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              法律天地
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              學習海爾,努力探索互聯網時代管理新模式
                時間:2012-6-15 瀏覽次數:2203 字體:    

              全國企業管理現代化創新成果審定委員會主任

                   中國企業聯合會、中國企業家協會執行副會長  蔣黔貴

                  

                  在第十八屆國家級企業管理創新成果審定中,海爾集團申報的《以自主經營體為基礎的人單合一管理》得到了評審專家的高度肯定,以總分第一的成績被審定為一等成果。隨后,我們又組織了幾次專題研討,并到海爾進行了實地調研和訪談。專家們認為,海爾這一具有時代性、原創性、前瞻性的成果,在企業管理的潮流中有重要引領導向作用。為此,這次大會我們以海爾為例,與大家共同來探討互聯網時代企業管理模式問題。

               

                  互聯網自上世紀80年代中期誕生以來,便迅速成為新一輪科技革命中發展最快、應用最廣的技術。尤其是進入21世紀以來,移動互聯網、云計算、物聯網等新一代技術迅猛發展,互聯網加速向寬帶、融合、泛在方向演進,推動人類社會從工業化時代邁入信息化時代,即互聯網時代。正如蒸汽機對于第一次工業革命、電能對于第二次工業革命的作用一樣,今天,互聯網正在新一輪科技革命中扮演著同樣的角色,全方位改變著工業革命以來所形成的經濟形態、生活方式和社會特征,為企業經營提供了一系列新的機遇和挑戰。

               

                  第一,社會和經濟的高度信息化、網絡化。在工業社會中,制造是經濟增長的源泉。而信息網絡技術的誕生,則改變了這種單一增長方式。信息和知識成為重要的資產,成為國民生產中“附加值”的源泉,網絡成為社會和經濟發展重要的平臺和載體。這一方面表現為信息網絡技術自身的市場化、產業化,即信息經濟、網絡經濟、知識經濟等新經濟的快速崛起。已經并將繼續為人們帶來無可估量的巨大商業機會,在短時間內誕生了眾多世界級的企業。另一方面表現為信息技術、互聯網向傳統產業部門的滲透和延伸,使傳統產業更加自動化、智能化和網絡化,顛覆了傳統產業鏈的概念,使原有不相關的要素重新積聚。比如,“蘋果”手機便是將通話、視頻、音樂、游戲等多功能進行有效組合的移動網絡終端,對傳統的手機行業、數碼音頻視頻行業、游戲機行業帶來了巨大的替代性挑戰。

               

                  第二,全球實現互聯互通。雖然過去幾十年,全球化已經得到很大發展。但互聯網的誕生突破了時空限制,促進了全球一體化的真正形成。全球范圍內國家之間、企業之間、個人之間,甚至是人與物之間、物與物之間都可能實現互聯互通。全球化的觸角將延伸到世界的每一個角落,滲透到社會經濟的方方面面,形成了一個龐大無比的互聯式社會。全球性企業、全球性消費者、全球性市場、全球化產品、全球性競爭,以及金融、信息、資本、人才等要素的全球化都將實現。正如弗里德曼在其《世界是平的》一書中指出的那樣,整個世界正在變成毫無國界的“地球村”。網絡加快了學習模仿的進程,科技進步加速, 創新要求更加迫切,企業發展的空間更加廣闊,企業之間的競爭更加激烈。

               

                  第三,信息傳播交流的即時化、互動化和平等化。網絡環境的開放性、虛擬性、交互性等特征使得人們能夠隨時隨地接觸和利用互聯網絡,每個人都可以成為信息的創造者、傳播者,并與他人開展即時互動交流,使得工業化時代形成的層級式單向交流方式徹底改變,管理層對信息的解釋權、過濾權和控制權也隨之弱化,取而代之的是即時、平等、互動的多向交流方式。消費者利用互聯網這個信息無比豐富、高效便捷低成本的交流平臺,有了決定性的話語權,徹底改變了工業時代廠商與消費者之間信息不對稱和力量對比不均衡的狀況,消費者正在成為市場的主人,他們將決定生產什么、何時生產、在哪里生產以及如何定價方面擁有了決定性的話語權。這將徹底改變傳統的商業規則和競爭方式,形成一種全新的商業形態。

               

                  第四,就業形態的腦力化和就業方式的靈活化。在社會經濟高度信息化和網絡化的社會中,具體產品的生產制造將由高度機械化和自動化的“工具”來完成,人們將主要從事知識和信息的創造。德魯克所稱的“知識工人”將成為就業人口的主力,比如工程師、技師、專業技術人員、管理專家、藝術人才等,他們都是富有表達性和合作性的共同創造者,勞動的過程就是知識或信息創造的過程。他們已經超越了對生存需求的基本滿足,而把幸福感、自我價值實現作為人生的第一目標。這些都與工業化時代藍領工人的人生觀、價值觀和工作觀截然不同。同時,借助于無時無地不在的網絡,人們在什么地方工作,在什么時候工作,為幾家企業工作都具有極大的靈活性,工作和家庭之間的場地界限和時間區隔變得模糊,難以區分。

               

                  總之,互聯網的發展對社會環境的改變是革命性的,工業時代的管理模式已經無法適應競爭所需的靈活性、創造力和分享機制,對傳統管理的局部調整已經難以應對變化,只有進行戰略性的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業在新的時代獲得制勝的先機。

               

                  一是在經營理念上。我們知道,亞當·斯密的分工理論是工業文明發展的基石,由此誕生的規模經濟、科層制結構及其相適應的標準化、專業化和集中化,被美國未來學家托夫勒稱之為工業時代的精神氣質。然而在網絡時代,由于摩爾定律、梅特卡夫法則、馬太效應、吉爾德定律等網絡規律的作用,使經濟發展呈現出顯著的快捷性、高滲透性、自我膨脹性、邊際效益遞增性、外部經濟性,這與工業經濟的特征完全不同。為此,管理者必須突破工業時代所形成的標準化、大規模、一體化、零和競爭等傳統經營理念,樹立起開放、協同、融合、共贏的新理念,把工業化時代分離的內外部系統通過網絡整合為以消費者為中心的圈環式價值創造網,使企業與員工、產業鏈上下游、合作者、甚至是競爭者等相關方成為同呼吸共命運的利益有機體,實現商業生態系統的有效協同和共贏發展。

               

                  二是在經營方式上。一體化經營在工業時代被眾多企業作為增強企業競爭優勢的重要經營戰略。互聯網的出現導致市場交易費用和管理費用明顯下降,突破了科斯定律等經濟法則,越來越多企業放棄了傳統的經營體制和機制,采用業務外包、特許經營、戰略聯盟等各種形式。有資料顯示,目前發達國家正以每年30%以上的速度組建跨行業、跨地區甚至跨國界的虛擬企業,許多大公司中有50%以上的業務是通過上述這些經營方式獲取利潤的。著名的耐克公司,沒有一家工廠,卻靠著自己的品牌通過虛擬經營獲得了巨大成功,被認為是虛擬經營的楷模。虛擬經營帶給我們的重要啟示是:在未來的經營中企業要不求大,但求強;不求廣,但求專;不求全,但求精;不求所有,但求所用。

               

                  三是在產銷模式上。工業化時代的產銷模式是建立在規模經濟上的,是大生產+大品牌+大物流+大零售,核心是通過大規模的生產和生產過程的標準化、高效率,持續的降低成本。而在網絡時代,消費者權力上升,在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯,大眾消費正在向分眾消費深入發展,市場需求正在裂變為難以計數的“碎片”,這就要求企業要將自己的注意力高度集中到消費者身上,工業時代的大規模生產逐步被各種形式的大規模定制和柔性化生產所取代,按需生產將成為企業源源不斷獲得競爭優勢的來源。而且,互聯網的出現,極大提升了生產者與消費者的互動效率,生產者可以隨時了解消費者的反饋,獲得海量的個性化訂單,甚至可以讓消費者根據自己的需求參與產品的設計,在他們自己產生這些需求前就讓他們心滿意足。

               

                  四是在組織管理上。網絡時代最大的特點便是速度快捷。這對企業組織的柔性和對外部環境的適應性提出了越來越高的要求,原本等級健全的科層制組織架構暴露出行動緩慢的天生缺陷,越來越多的企業開始借助于網絡向松散的有機式網絡型組織結構轉化,呈現出小型化、扁平化與外部化的特征。組織管理的范圍從內部拓展到了企業外部,包括供應商、分銷商、分包方、戰略聯盟、客戶等利益相關方的管理;管理的重點也從傳統的內部關系管理轉變為如何通過數字神經系統的建設,實現組織的扁平化、柔性化,保持類似有機體那樣的低成本有機協調的能力,并加強企業內部和外部的各種聯系、協作和合作;管理的目的也從“做大”、“做強”轉變為“做活”,把企業從“機械組織”轉變為有機的生命體,能夠自適應、自創新、自激勵,實現企業的永續發展。正因為如此,在網絡時代中,傳統的大型企業由于體制機制僵化而面臨許多危機和挑戰,“大企業病”凸顯;而一些中小型企業則由于靈活的經營機制和廣泛的關系網絡而更加具有活力。

               

                  五是在管理方式上。互聯網的發展使得知識員工階層崛起,并成為企業員工的主體。與其他類型的員工相比,知識型員工更加重視有挑戰性的工作,喜歡在自我激勵下自主工作,他們的滿意度來自于工作本身,他們渴望得到更多的尊重與信任,更重視公平、公正的工作機會,他們不僅具有“社會人”和“自我實現人”的特性,更具有“創造人”的特性,創造是知識型員工的本質。為此,企業管理者必須改變傳統的命令與控制型的管理方式,管理者自身要從傳統的決策者、命令者轉變為教練員、服務員,通過充分授權,使基層組織和員工具有充分的自主權,同時注重員工內心幸福感、歸屬感、自我實現的激勵,以最大限度地發揮員工的創造潛能。

               

                  總之,互聯網時代的來臨為企業管理突破性的創新提供了思路、手段和條件,既有挑戰更有機遇。誰能抓住這些機遇,誰就能在新的時代背景下贏得先機。

               

              二、海爾在互聯網時代的管理創新

               

                  海爾是目前我國為數不多將創新聚焦到互聯網的企業。2005年以來,海爾為應對互聯網的挑戰進行了一系列顛覆性系統性的變革,從戰略到機制到運營到考核,涉及到了所有業務、所有環節和所有員工。可以說,海爾正在進行一次具有原創性的偉大實驗。

               

                  一是適應互聯網時代的商業模式創新。海爾認為,互聯網時代企業生存和發展的權力不取決于企業,而取決于用戶。而用戶需求日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。正如張瑞敏所說的“固定靶”變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”,企業就必須突破原有的商業模式。為此,海爾在戰略指導思想上的重要創新點是要實現由生產型向服務型轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式,轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。海爾的服務轉型,不是簡單的“去制造化”,搞虛擬經濟;也不是狹義的向產前、產后等服務環節拓展,而是企業整體服務化的全面變革。在經營模式上,推行“人單合一”管理。人即員工,單即訂單。傳統的經營機制是人單分離的,“內部管理與市場拓展兩張皮”,權力集中在領導。海爾徹底扭轉了這種經營機制,把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工,由他們根據市場變化和用戶需求來自主經營。并通過“倒逼機制”讓研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接,從而使企業全員面對用戶,黏住用戶。領導從原來的決策、分配、監督轉變為主要向一線員工提供支持和服務。將原來企業員工聽領導的,轉變為員工聽用戶的,企業和領導聽員工的。當我們在海爾看到每個員工都在為滿足顧客需求(訂單或潛在訂單)而忙碌時,才真正懂得了服務型企業的涵義。在產銷模式上,推行“零庫存下的即需即供”。長期以來,海爾與中國大多數制造企業一樣,實行的是生產-庫存-銷售的傳統產銷模式,存在很大剛性。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼問題。向服務轉型以來,張瑞敏借助互聯網提出了“零庫存下的即需即供”,將海爾從大規模制造轉變為大規模定制。2008年8月,海爾取消了全國26個中心倉庫,要求“真單直發”,銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單,然后再在內部下單,從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”。“倒逼”產品設計、企劃、質量、生產、供應等后臺系統進行大規模調整,同時在研發、生產、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術,以提高響應速度。在營銷模式上,推行“零距離下的虛實網結合”。海爾提出要“虛網做實,實網做深”。所謂“虛網做實”就是在互聯網上不僅僅是開展電子商務,更重要的是通過互聯網搭建與用戶零距離互動的平臺,深度挖掘個性化需求信息,并轉化為有價值的訂單,實現“以服務賣產品”。比如,海爾在FACEBOOK上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲,通過FACEBOOK實現與用戶的互動,2011年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星,連續兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前,海爾已經建立了專門的網上設計體驗館,用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品,并隨時下單。所謂“實網做深”,就是進一步完善營銷網、物流網、服務網,形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網絡,實現與“虛網”的有效結合。目前,海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網和“服務到戶”的服務網。完善的營銷網絡已經成為海爾重要競爭優勢。在近年來的全國家電下鄉中,海爾成為最大贏家,2009年的市場份額占到了32%。許多跨國知名品牌也紛紛把產品在中國市場的銷售權委托給海爾。

               

                  二是適應新商業模式的組織模式創新。經營戰略的調整必然帶來組織的變革。用什么樣的組織形式把職工創新積極性最大程度的調動起來,去了解和發掘個性化的需求,并使其相對規模化,實現靈活的有效率的生產呢?海爾在組織結構上的重要創新點是改變傳統的事業部為主要載體的企業組織結構,將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的“自主經營體”,實現企業由做大做強向做活轉變。

               

                  自主經營體的組建完全是根據用戶需求來決定的。首先根據市場機會確定經營體準入標準(即競爭力門檻),再由有意愿的員工“搶單”進入。經營體長的聘任,完全顛覆了傳統由領導指派的方式,由員工拿出實施方案與可實施的憑證,包括三預(預算、預案、預酬)方案來公開競聘,由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經營體長擁有用人權和分配權,還擁有企業的大資源平臺。無固定任期,隨時接受經營成果檢驗和“官兵互選”,2/3以上的成員就可以聯名淘汰經營體長,重新競聘。經營體的成員由人力部門與經營體長共同設定崗位標準和定編,通過公開競聘“搶入”。競聘過程既明確了最終要完成的目標,又明確了完成目標所需要的手段、方法、路徑和資源等,還明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平。經營預案都是員工根據自己能力確定的,是員工與自己能力的博弈,而不是員工與企業的博弈。對于未能競聘成功的員工,海爾給予多次機會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經營體,則被淘汰。

               

                  海爾對經營體的要求是標準化、制度化、量化。如何量化為客戶創造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。為此,海爾自主發明了三張表,即:戰略損益表、日清表和人單酬表。其中,“戰略損益表”具有非常重要的理論價值和現實意義,海爾已經申請了國家專利。“戰略”就是與用戶零距離,“收益”是自主經營體為用戶創造價值獲得的收入。核算指標從傳統的銷售收入、利潤等,逐步發展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標,目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標等。而且是預先算贏,在面對用戶同一目標下,實現統一承諾的預贏方案。“日清表”是借助IT系統形成每天工作預算和行動計劃,以保證目標的按時完成,目前已經實現了信息化日清,每天能將實施情況通過信息系統自動通知員工。“人單酬表”是“果”,基本要求是繳足利潤,掙夠費用,超利分成,落實到人。體現了海爾提出的“我的用戶我創造,我的增值我分享”的理念。他們認為,“傳統的財務報表是以資本為中心,追求股東利益至上;海爾的新三表是以員工的能力為中心,是員工與自身能力的博弈,實現了用戶、企業和員工的共贏。”

               

                  自主經營體的實質是將市場和競爭的概念引入到了內部管理。企業劃小了,員工活躍了。為了活而不亂,海爾將經營體分為三類。活躍在市場前線的兩千多個直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體。中間是平臺經營體,為一級經營體提供資源和專業服務。斷后的是戰略經營體,即原來的高層管理者,主要負責創造機會和創新機制。海爾要求各級各類經營體必須面對同一目標,實現縱橫連線。其中,“倒逼機制”是三級經營體之間能夠有效連線的關鍵。自主經營體已經不存在傳統的向領導匯報的概念。對于一級經營體,通過一個公開的信息平臺提出自己的需求,二、三級經營體均會根據平臺機制給予解決,如果解決不了,則是平臺和機制出了問題,需要二級、甚至是三級來關閉差距。“關差”的過程就是二級,甚至是三級經營體的“單”。通過這樣的“倒逼”和縱橫連線,將海爾傳統的金字塔式組織結構轉變為以自主經營體為基本單元的倒三角網絡型組織,使企業的所有環節和員工都面向用戶,為創造和滿足用戶需求而創造性的工作。

               

                  三是對外合作模式的開放式創新。海爾認為,互聯網時代是大規模協作的時代,企業要成為一個開放的系統,在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置,建立一個全球協作的大平臺。海爾在合作模式的重要創新點是堅持從“分工”轉向“合工”,從“零和”轉向“共贏”,在“地球村”里構筑起市場拉動的“價值創造網”。為此,提出了“資源換資源”的新理念,基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作,共創共享,合作共贏。在市場資源方面,新西蘭斐雪派克公司和美國通用電氣公司利用海爾在中國的市場網絡和資源拓展中國市場;海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網絡拓展當地市場,實現了優勢市場資源的互換共贏。GE冰箱2009年9月“嫁入”海爾營銷網絡后的三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量,一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在供應合作方面,海爾邀請有實力的供應商參與產品的前端設計與開發,使其由傳統的零部件供應上升到以訂單為中心的戰略合作伙伴。在國內,海爾還與分銷商在需求預測、挖掘用戶需求信息、個性化定制、售后服務等方面進行了全面的深度合作。2010年7月,海爾與國美簽署了三年實現500億銷售規模的戰略合作協議。其中約定,在海爾每年為國美提供的600款系列商品中,個性化定制產品將占到50%以上。讓分銷商加入到消費者個性化需求的滿足中,促進了分銷商附加價值的提升,也使海爾更加接近了用戶。

               

                  在智力資源和研發方面,海爾提出了“智慧利用”的新理念,提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”,要整合全球一流資源,為我所用。倡導自主經營體根據需要主動尋找外部專家,以彌補自身團隊的不足,從而高質量完成工作目標。比如最近推出的3D冰箱,就是海爾研究團隊整合全球研發資源快速突破的,它的用戶研究來自德國和法國的團隊,節能設計團隊來自海爾,保溫系統來自德國陶氏,光源照明來自韓國三星,制冷系統則來自巴西。2011年,海爾的這一開放式創新體系榮獲當年國家科技進步二等獎。

               

                  到目前為止,海爾的創新探索還在繼續,后面還有許多難關需要突破。但令人興奮的是,經過這幾年的努力,海爾創新的效果已經顯現,競爭實力明顯增強,不但使海爾成功應對了國際金融危機的沖擊,而且實現了逆勢增長,尤其是利潤的增幅遠大于銷售收入的增幅。2008年到2011年,海爾全球銷售收入分別增長8%、4.5%、9.1%和11%,但利潤總額增幅分別是20.6%、55%、77.4%和21%。這幾年利潤復合增長率為38%,是行業平均增幅的2倍。目前,海爾的庫存周轉天數縮短為5天,是中國工業企業平均庫存天數的1/10;營運資金周轉天數達到了負的10天,這在中國制造業中是極少企業可以達到的,行業平均為27天。勞動生產率近三年平均每年提升30%左右;員工平均收入增幅在15%左右,而行業平均收入增幅僅為9%左右。在全球市場份額和品牌價值方面,根據權威市場調查機構歐睿國際發布的數據,海爾2009年起連續三年在世界白色家電品牌中排名第一,全球市場占有率分別為5.1%、6.1%和7.8%,逐年上升。并在2011年首次獲得“全球大型家電第一品牌”稱號。在2010年度“世界品牌500強”排行榜中, 海爾不僅成功超越了日韓家電品牌,而且超越了擁有百年歷史的西門子、伊萊克斯、惠而浦等歐美家電品牌,成為世界家電領域最年輕、同時也是發展最快的世界500強品牌之一。與此同時,海爾的管理創新也引起了世界著名大學和商學院的高度關注。美國的哈佛大學、南加州大學、沃頓商學院,瑞士的洛桑國際管理發展學院,法國的歐洲管理學院,日本的神戶大學等著名院校對海爾這些年的創新實踐進行了持續研究,哈默教授、邁克爾•波特教授、馬歇爾教授等世界知名管理專家給予了充分肯定。

               

              三、海爾經驗對我們的啟示

               

                  第一,學習海爾持續管理創新的精神。海爾創業28年來,管理創新的腳步從未停止。從創業之初的“管理13條”整頓生產經營秩序,到當眾砸毀76臺“問題冰箱”,在國內率先開展全面質量管理;從上世紀90年代初發明OEC管理法,形成嚴、細、實、恒的管理作風,到90年代末期獨創“市場鏈”經營,全面開展業務流程再造;從本世紀初開始推行“人人都是SBU(戰略業務單元)”經營,到2005年開始人單合一管理。正是這種“咬定青山不放松”的持續創新精神,使海爾從一個集體小廠快速發展成為全球化經營的企業,從最原始的經驗管理一步步走到了世界管理前沿。其中,最關鍵的推動力來自于張瑞敏同志堅持不斷創新的精神,來自于他作為一個優秀企業家所展現出來的高度使命感、責任感和危機感。創業之初,他就立志要將海爾打造成為世界級品牌,20多年來這一目標從未改變。雖然過去海爾取得了一個又一個成功,但他從不滿足。對于成功,張瑞敏有自己的理解。他認為,世界上沒有成功的企業,只有時代的企業。如果符合時代的要求,企業就會成功;如果跟不上時代的變化,企業就會淘汰。然而,時代在發展,市場時時刻刻都在變化,尤其在全球化、網絡化時代更是如此。因此,張瑞敏同志始終“戰戰兢兢,如履薄冰”。他在辦公桌上放了一張2002年美國《財富》雜志的封面照片,照片上一艘代表企業的巨輪正在沉入大海,下面是美國管理大師德魯克說的一句話:當你的企業要破產的時候,你可能會找出很多理由,但是最根本的就是你自己的責任。什么責任呢?就是你的思維沒有跟上外部世界的變化。他把這張照片放在案頭,以此警示自己,要不斷否定自己,不斷開拓進取,只有這樣,才能緊跟時代。我們學習海爾,首先就要學習海爾和張瑞敏同志這種始終沒有滿足,始終沒有松懈,始終在不斷總結中的不斷反思,始終不斷根據對未來的洞察,不斷勇于挑戰既有成功的持續創新精神。

               

                  第二,努力探索互聯網時代管理新模式。海爾的管理是獨特的,海爾的管理模式和許多做法是在20多年的艱苦探索中逐漸形成的。對于其他企業來說,更具有普遍意義的是海爾創新的一些理念,比如,如何借助互聯網實現以用戶為中心,從生產型向服務型轉變,從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”。如何利用互聯網,將企業從做大做強轉變為做活,做成一個能夠自適應環境變化自創新自循環的有機組織。這對于許多企業來說,尤其是大企業來說,是非常有現實針對性的。如何遵從網絡經濟的基本規律,將經營視角從規模經濟轉變為范圍經濟,建立起協作、共創、共贏的快速反應的社會化價值創造網絡,海爾在這方面應該說進行了有益的探索。還有,海爾在員工激勵方面的做法也是非常有創新性的。傳統的員工激勵都是基于人性假設基礎上的外在激勵,而海爾轉變了思路,通過創造公平的機會和平臺將外在激勵轉變為員工的內在的自我激勵,形成員工與自身能力的博弈。這種“能本管理”思想對于當前我國即將面臨劉易斯拐點的大背景下,如何把人力資源管理的重點從降低勞動力成本轉向提高勞動效率、發揮員工潛能方面具有重要意義。

               

                  當然,海爾的創新還是初步的,探索性質的,不論是在理論層面還是在實踐層面都需要進一步完善。在理論層面,海爾通過互聯網將市場治理模式引進了企業內部,實現了市場治理模式與層級治理模式的結合,這種結合在企業管理理論上有什么新突破。海爾建立了員工與用戶的動態契約關系,用戶是委托人,員工是代理人,并自我監督。這是一種全新的委托代理關系,在哪些方面超越了西方契約理論。海爾通過自主經營體顛覆了企業原有的科層制組織結構,建立了一種全新的倒三角型網絡化組織。這種新型組織在資源配置、權力運行、信息傳遞、組織溝通等方面都呈現出許多新的特征,從組織理論上如何提煉。海爾通過三張表很好的界定和衡量了人力資本的價值,并將其價值創造體現在了員工日常薪酬中,為人力資本分享企業剩余價值開辟了一條新路,在人力資本理論上有何價值。這些都為新時代的管理創新留出了廣闊空間。海爾這場偉大的實踐還在繼續,我們殷切希望有更多的企業加入到這個隊伍中來,有更多的學者關注研究這場實驗,為探索互聯網時代的管理模式貢獻力量。

              (信息來源:中國企業聯合會網站)

               

               
               
               
               
               
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