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              會員風采
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              史燕來
              --紅黃藍早教機構董事長
                時間:2012-7-9 瀏覽次數:5816 字體:    

              史燕來榮獲新浪“2011年度杰出貢獻教育人物” 2011年12月10日下午,新浪2011中國教育盛典在北京萬達索菲特大酒店隆重舉行,600多位教育界專家學者、優秀企業家及多家知名媒體出席。紅黃藍教育機構總裁史燕來榮獲“新浪2011年度杰出貢獻教育人物”。 作為此次盛典最受關注的環節——《年度對話:好家長勝過好老師嗎》邀請了教育行業專家、家庭教育代表和學生代表針對這一敏感話題進行現場辯論,史燕來作為現場觀察團的教育行業精英代表參與了辯論活動。史燕來說,老師和家長是大家比較關注的話題,但是最重要的是讓孩子健康、快樂、自信地成長,這需要老師和家長雙方互相學習,將專業、理性、尊重、感性和關愛結合起來。對話環節之后,史燕來受邀參加新浪教育微博專訪,對網友關心的問題一一進行解答。紅黃藍教育機構13年來一直堅持親子園和幼兒園互動發展模式,為0-6歲兒童提供完整、專業、立體的一體化教育,將連鎖教育、家庭教育、社會教育很好的融為一體,同時打造了一批專業、優秀的管理人才和專家隊伍。《竹兜快樂家庭》教育產品是紅黃藍繼親子園和幼兒園之后,于2011年隆重上市的第三個子品牌。該產品順應了早期教育家庭化、社區化的趨勢,致力于將紅黃藍多年來的優質的連鎖教育的經驗走入家庭,使更多的孩子接受到完整、專業的早期教育,這也是紅黃藍的責任。該產品分門分類分版,每月一套,采用半歲分齡的標準,適合各個年齡段孩子的學習與教育。其中的動漫片《竹兜和朋友們》被國家計生委列為目前階段唯一推薦的親子動漫產品,將在人口計生系統嬰幼兒早期發展項目中免費公開放映。史燕來說:“做教育的人本身我們骨子里有一種愛心,總是覺得多幫助一個孩子自己特別幸福。”2011年,紅黃藍教育機構為湖南省桑植縣的山區小學捐助40萬元,并免費提供學前一年教育培訓。在史燕來的帶領下,紅黃藍將繼續秉承“愛心與責任”的核心價值觀,為更多家庭培養健康、快樂、有競爭力的兒童! 史燕來榮獲搜狐2011“十大杰出女性教育家” 2011年12月20日,由搜狐網、搜狐教育頻道聯合主辦,全國100余家媒體共同聲振的的“致青年 TO YOUTH”2011中國教育年度總評榜暨搜狐教育年度盛典在國家會議中心隆重舉行。教育部原副部長/國家總督學顧問張天保先生、國家人事部原常務副部長程連昌先生、教育部政策研究與法制建設司司長孫霄兵先生蒞臨現場,并親自為獲獎機構和個人頒獎,與億萬網友共同見證了這一年中國教育的最新成就。本次頒獎盛典揭曉了年度教育人物榜樣、年度教育公益榜樣、年度教育企業榜樣等3大類共計20余項年度大獎。紅黃藍教育機構榮獲“中國十大品牌少兒教育機構”,總裁史燕來榮獲 “中國十大杰出女性教育家”。紅黃藍教育機構13年來一直堅持親子園和幼兒園互動發展模式,為0-6歲兒童提供完整、專業、立體的一體化教育,將連鎖教育、家庭教育、社會教育很好的融為一體,同時打造了一批專業、優秀的管理人才和專家隊伍。竹兜快樂家庭是紅黃藍旗下的第三個子品牌。該產品順應了早期教育家庭化、社區化的趨勢,剛剛面世就獲得了國家計生委和中國民辦教育協會學前教育專業委員會的唯一推薦。 學前教育關系著國家的未來,關系著每一個家庭的幸福和諧。史燕來女士希望紅黃藍能夠為更多0-6歲的孩子及家庭提供專業、完整、高品質的早期教育,同時寄語年輕人,腳踏實地,用執著與激情譜寫精彩人生。 上層建筑有時比物質基礎更重要 史燕來的精神勝利法采訪•撰文//劉揚 攝影/車慶久體系越大管是管不住的,一定是一種吸引力。史燕來希望自己是一個平臺,提供可持續的價值觀和精神養料。 “媽媽,實際上我挺崇拜你的,將來我怎么能超過你呢?”一天,兒子這樣問紅黃藍創始人史燕來,兒子要“超越”的這項事業有員工8000人,全國超過450家園所,是專注0~6歲的早期教育機構。兒子酷愛足球,于是他的“超越”版本是:收購英國利物浦足球俱樂部。這家俱樂部“便宜”的時候市值約為數億美元,兒子的計劃是,首先要掙到足夠的錢。“媽媽你知道嗎?我只有做網絡經濟,才能在30歲之前買利物浦。”兒子他查到網絡經濟是未來十年最有潛力的行業。于是兒子開始倒推:如果30歲實現夢想,大學畢業就應該達到什么水平,高中畢業、初中畢業都應該擁有什么能力。思辨的結果是,兒子“逼著”史燕來給他報了一個電腦網頁制作班,寒暑假都很用心的給自己制定學習計劃。 “當內生動力產生的時候,主動學習意愿就出來了。”史燕來說,“人有的時候是最不愛被人管的,無論是孩子還是教職員工都一樣。”紅黃藍目前有400家園所,很多園長從學歷和管理能力都非常優秀,管理能力強的人其實是個更大的課題。史燕來的觀念是,以身作則,總部得做得好,不斷創新引領著科研、管理和市場發展,就能夠吸引各個院所主動跟著總部走,這個比所謂的管理更重要:“體系越大管是管不住的,一定是一種吸引力。” “我覺得人的精神、價值觀這些東西特別重要,精神能夠支撐我們做很多事,義無反顧,沒有任何條件,但是如果精神上沒到位,做什么都不行。”史燕來說。和兒子看球玩電玩 制定計劃收購“利物浦” “收購利物浦”的緣起,是史燕來的兒子這一兩年瘋狂地喜歡上了足球,兒子在每個階段都會有特別喜歡的事物,史燕來往往通過興趣引導孩子形成自己的目標。史燕來不懂足球,也不喜歡,但是她就忍著,假裝喜歡看球,“很痛苦的,做媽媽不容易啊”回憶起那段經歷史燕來仍然“心有余悸”。看得多了她也漸漸喜歡上了足球,也能說出幾個球星了。后來兒子“變本加厲”的要和她一起玩兒電子游戲機里的足球游戲,很多家長都對孩子玩兒電子游戲很反感,史燕來的約定是,周一到周五電子游戲機一點不摸。“孩子把和我玩兒電子游戲作為一件特別興奮的事,當我對他有了興趣點和吸引力的時候,制定規則就很容易。如果沒有的話,就太難了。”史燕來把這作為對兒子的獎勵,如果這周在學校各方面表現都好,周末就來“殺兩盤”。通過足球,史燕來和兒子建立了“深厚的友誼”,孩子覺得和媽媽之間的語言特別親近,有了信任,也就有了更多話題,讓他們不停爭論的就是怎么才能讓中國足球走出去,兒子終于想到了辦法,而且讓媽媽保密,他的辦法就是買利物浦足球俱樂部。 8月的一天,用史燕來的話說:孩子幾乎把他折磨死了。因為要在30歲前購買利物浦,兒子已經學習過網頁基礎知識的,這天從中午開始兒子就一直纏著史燕來就為討論清楚一個問題:他想自己做一個網站,但是發現各種各樣的網站都被別人做了,自己應該做什么呢?兒子問的問題稀奇古怪,最后居然自己找到路子了。兒子有了目標,史燕來趁勢引導他說,要做就要腳踏實地,想買利物浦,首先語文要學得好,你要跟他溝通,要跟人家簽合同、協議;第二數學也得學得好,帳都算不明白怎么買?第三,要學好英語,否則怎么跟球員溝通?兒子說:“是啊,我要是學不好,就算買下來我也管不了啊!”史燕來說:“很多時候我不是逼他去學,溝通中,孩子內心就會潛移默化的覺得我必須得學好,自己知道該怎么做。”在家里孩子“身體”上的事歸丈夫負責,“精神”上的歸她負責,她認為,孩子進入小學后,就應該讓孩子有一個未來發展的職業夢想,這可以成為孩子發展的重要動力。有很多父母覺得孩子小時候學很多東西太累了,史燕來則覺得她的兒子開心極了,兒子覺得媽媽給予的支持和信任,讓他價值感十足。每走一步都能獲得成就感。在史燕來看來,人的目標、職業夢想、理想可能會轉變,但是思考、體驗,突破自己的過程是成長的重要基石,她覺得兒子很“偉大”。紅黃藍近期推出了一套“竹兜快樂家庭”的教育產品,主人公是熊貓“竹兜”,還有河馬塔塔、小兔子圖圖等共五個主人公。竹兜的形象代表的是樂觀 、積極向上 、對什么都充滿好奇、善于發現問題,并主動找尋解決方法的孩子,河馬塔塔代表憨厚、內秀、容易害羞 心里很明白,可是不愛說出來的孩子。史燕來說她自己就是“塔塔”的類型,但當她發現兒子也是“河馬”的時候,她也曾糾結過要不要“改造”兒子。但是她終于反省到,人的成長過程中是會變化的,而且“河馬”的優勢就是會思考問題,為什么要逼著自己的孩子從河馬變成竹兜呢?她希望這套早教產品,能夠讓家長像她一樣看到自己的童年,不同的孩子的未來都可以很有成就。史燕來說,她從來沒逼迫過兒子做任何一件他不喜歡的事兒,父母自己以身作則特別重要,因為她本身是個做事兒比較拼命的人,兒子特別有目標,因為她比較有目標。父母想讓他實現什么,也應該是在陪伴中引導,很好的陪伴不僅僅是在形式上的,更重要的是精神上的。半夜發電郵發短信 以身作則的精神激勵法 “精神論者”史燕來,每天回到家第一件事是陪孩子,孩子睡著之后,陪先生聊聊天,“一天到晚不跟先生溝通也不行”。孩子、先生睡著了,她有時候也睡著了,但是她常上個鬧鐘,半夜爬起來干活。史燕來說,想要獲得家庭和事業上的平衡,那么就只能多付出自己的時間。很多人在單位忙,回家以后累了,什么事兒都先顧著自己,別的都不管了,家庭成員之間就會產生距離和隔閡。如果想維系良好的家庭,就是讓大家都能感受到正常的交流,而且溫馨、和諧、互相尊重。史坦陳自己是一個特別受精神帶動的一類人,早些年創業時,總部就在紅黃藍方莊親子園里面的兩件小辦公室,史燕來每次一上親子園的電梯,整人就馬上精神起來,特別有狀態。一進來看到孩子們,看到老師就什么疲勞都沒了,但是晚上一上家里的電梯就沒勁了。在史燕來看來,無論是孩子還是企業團隊,價值觀這種精神上的力量,決定了孩子的成長,家庭的良好運行和企業的發展。紅黃藍很注重企業文化,到底什么樣的文化才是能夠帶動企業發展?這些文化必須是一批人凝聚、具備的東西。紅黃藍走過十三年歷程,一起創業的老團隊中,有的人會覺得,累了那么多年,是不是可以讓大家輕松一些了?但是史燕來的看法是,企業成長的每個階段都要解決不同的問題,需要核心團隊付出和帶動,這樣才能讓品牌走近百年老店。在紅黃藍第一個十年的總結會上,史燕來說:“第一個十年是創業走過來的,第二個十年我們應該秉承紅黃藍的創業心態,第三個十年我們還是創業者”。每個人的想法都不一樣,史燕來的理念能被大家接受并且得到貫徹嗎?在她看來,沒有那么難:對待孩子和團隊都是一樣的,最簡單的就是“以身作則”。同事們都知道史燕來最大的特點就是經常半夜兩點多給同事發郵件、發信息,如果半夜收到回復她還會很興奮,同事們還會偶爾“報復”性的取笑她。她也知道這個習慣不好,也并不鼓勵大家都加班,但是事情太多,因為晚上總有些重要的文件,總是后半夜收郵件,所以也是后半夜給同事們安排工作。現在團隊成員們和史燕來已經形成了一種默契:半夜接到的短信不用看就知道是她發的,第二天早晨收郵件就可以了。有天半夜,一個郵件發出,整個核心團隊的同志們都立刻在你來我往的回復討論,有人不由的發出感嘆說“同志們,都這么晚了,大家還都在網上啊,簡直太拼命了!。”每當這樣的時候,史燕來會非常的感動。每當這時,史燕來都會想起2001年創業的時候大家的約定:誰都不控股。那時紅黃藍有38位股東,這一股東數額在剛創業的團隊中實屬少見。這種董事會管理下的股份員工持股制的組織架構,實際上也給紅黃藍的團隊找到了一個定位:大家都是給自己做事,是一個團隊。“有的時候說尊重團隊,帶動團隊,但是你愿不愿意在根基上就給大家從心里往外的一種團隊的踏實感?”史燕來說,紅黃藍不單說而且做到了,團隊十幾年來都非常的敬業,很多時候真的是哪里需要哪里搬,機制的作用也是很重要的基礎支持力。目標可以破解決策的搖擺 當領導別太把自己當回事企業和家庭是相似的。史燕來說,有的企業是走一步看一步,有的企業目標清晰,有了目標往前倒推就能知道每一步的工作計劃。紅黃藍的理念就是讓幼兒在快樂中體驗、學習、發展,那么管理、發展、人才以及科研架構,應該都能夠支撐這一理念,這些是最后實現目標的重要要素。史燕來是非常注重目標感的人,整個紅黃藍的體系亦是如此。對于目標管理帶來的好處,史燕來感受頗深。當所有的人成員有一個清晰的目標,大家在多很多具體問題達成一致上就容易得多。這樣的理念甚至也能解決在家帶孩子這樣的瑣事,養育孩子的終極目標,是為了讓孩子將來成為父母所期望的孩子,當大家都對目標很明確的時候,對很多瑣事的爭論就可以避免,如果每天不看長遠只看眼前的每件事物,很難看清眼前的路。在紅黃藍發展的歷程中也總會有對事情判斷的搖擺,一段時間內,有的人認為紅黃藍應該快速收購小的園所,有的人就覺得在這個階段錢不是最主要的,應該先優化體系,更健康的發展。這些戰略層面的討論也是很頻繁的,但是史燕來堅持的是,紅黃藍的目標是給家長和孩子好的教育服務內容,發展過快體系和服務支撐不上也是不行的,這一點來講,是最后能夠說服統一大家很重要的元素。甚至包括上市的問題,史燕來的看法是,上市并不是結果,它可以增加一個公司的知名度、品牌運作實力、資源整合的能力,是個跳板,而不是終場。前段時間,史燕來和清華經管學院的學生們做分享時,學生們問史:什么是管理中最重要的。史燕來的答案是:別太把自己當回事兒。她覺得現代人優勢把自己看得太重了一點,如此一來,就會把別人看得輕一些,如果身邊的人都比你能干,如果你把可能有的機會都更好的給予別人,你和他們在事業和情感上的連接就會更緊密。史燕來希望自己是一個平臺,提供可持續的價值觀和精神養料,嫁接在這個平臺上的,無論是家庭成員還是團隊,都能夠得到健康的成長。 對于孩子的成長,我們要做發現者,潛能的挖掘者、輔助者,而不是破壞者 史燕來:愛思考的小河馬人物:紅黃藍教育機構創始人、總裁我小時候我感覺自己從小到大都是一只河馬,自我評價——雖然動作有點兒慢,但很愛思考;雖然不太靈敏,但很能擔當。我小時候是特別老實,特別聽話的孩子。老師說應該怎么做,我就會怎么做。比如那會兒我看書能看到趴在桌子上睡著,手里還攥著書,當時的我其實并不是有多喜歡看書,就是覺得學習、看書是應該的,是老師要求我們這么做的。因此,我看書的時間很長,但其實吸收得并不快,也不多。我在班里從來沒拿過第一名、第二名,屬于中上等。在班里,我跟大家的關系都不錯,但也不會主動去跟人家說話、交流。我沒得過很多的榮譽,也沒當過什么班長、學習委員。我的體育不太好,也不愛表現,所以班里有什么比賽、表演,一律都輪不到我。在一段時間以來,我也苦惱過:為什么我就沒有機會,為什么我就不能比別人強?!不過,這樣的童年也給了我非常寶貴的東西,第一就是當我看到別人有而我沒有的時候,不會覺得這是什么巨大的壓力和打擊,這也就是所謂的平常心吧;第二是可能我從沒拿過第一名、第二名,所以我從不把自己放在最重要的位置上,包括我的創業、管理,我都希望自己身邊的人比我還強,也始終堅信我身邊的人至少在某些方面就是比我強,所以我們的企業吸引人,我們的團隊有凝聚力,這是我創業十幾年來最驕傲的事,也是紅黃藍取得今天成績的基石之一。 個性育兒主張找到自己上大學時,我突然爆發了,覺得不能總把機會給別人了,必須要自己爭取。所以我開始和自己抗爭,主動去跟人溝通、交流,很多人逐漸認識我。我開始參加社會活動、比賽,學習唱歌、跳舞,學習圍棋、書畫,我還學習吉他呢,什么都要讓自己學會……但是,我發現,我開朗過頭了,爭取過頭了。這種感受想起來也蠻有意思的,做過了之后自己就又會覺得不舒服,于是逐漸逐漸往回拉,直到找到最舒服的自己。我覺得,找到自己,接受自己,真的是每個人要完成的一件非常重要的事情。在完全地接納了自己之后,我們也才能接納他人,接納和我們個性非常相同或不同的孩子。接受孩子我的兒子也是一只小河馬,和我是如此的相似。他也有點兒慢,喜歡一個人看書,體育不太好,很像我。但是這個時候,我看到他的樣子,不但不著急生氣,還感覺很幸福,因為我了解自己成長的過程。我跟他說,你將來一定會超過媽媽!不知道是否是因為一份發自內心的信任,今天我的小河馬開朗了,并開始有了主動強烈的學習欲望和遠大的目標,這讓我感到驚喜,另外不知何時,他開始喜歡體育運動,而且乒乓球打得還真不錯呢!我覺得孩子是什么類型,就是什么類型,不要試圖去改變他,也不要讓他變成別的孩子。如果愣要讓一只小河馬變成一匹千里馬,孩子痛苦,自己也痛苦,沒準還耽誤了一只比千里馬還優秀的河馬。每個孩子身上都有與生俱來的一些獨特的東西,就看你怎么去發現和引導了。孩子不是按照嚴格的生產線生產的,當然都不一樣,各有各的特點,但這些特點就可能是他未來成功的基石。如何激發出孩子的潛力,我覺得不是教育來的,而是在尊重他的個體差異,又尊重他的發展規律的雙重前提下去發現和挖掘出來的。其實,非常希望每一位媽媽多去想想自己的童年,是活潑但莽撞一點的,還是害羞但非常內秀的……找到童年時自己的類型,重新發現自己的成長之路,我們就非常容易發現自己孩子的個性及所長,從而給他最好的、最適合的成長環境。 史燕來:給孩子最適合的教育隨著生活水平的不斷提高和社會競爭的日益激烈,0-6歲早期教育越來越多地受到隨著生活政府和社會的關注。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020)年)》明確規定:基本普及學前教育,重視0至3歲嬰幼兒教育。針對于3-6歲的學前教育期,我們通常把0-3歲的嬰幼兒教育界定為早期教育,兩者分別由早教中心和幼兒園承擔。但是我們看到,越來越多的幼兒園開始開設親子班,利用周末和節假日舉辦各類親子活動,與此同時,部分知名早教機構開始涉足幼兒教育領域。實踐證明,系統完整的教育體系是符合兒童身心發展規律的。把0-3歲和3-6歲的教育結合起來、首創0-6歲一體化早期教育的的人,就是史燕來。愛心托起夢想 創辦中國第一家親子園 1998年,初為人母的史燕來,一邊享受著兒子帶來的欣喜,一邊懷著迫切的心情反復思考“如何才能讓兒子接受到最好的教育”。對兒子無私的愛促使她全身心投入到陌生的早教領域。通過調研,她很快發現國內雖有0-3歲親子教育的理論研究,但在實踐上還處于空白階段。為了讓兒子以及和兒子一樣的孩子們從0歲開始就能接受高品質的教育,史燕來組織教育界、醫學界、心理學界的專家學者,開始了早期教育項目的研究。經過幾個月的籌備,中國第一家早教中心在北京科技館內正式開園,取名“紅黃藍親子園”,當時的口號是“母子互動開發潛能”,從這句話可以看出史燕來從一開始就準確地地抓住了中國早教的兩大特點:一是家庭和諧互動,早教的對象不僅是孩子,也是父母;二是重視發掘和培養孩子的綜合能力。“最適合中國兒童的早期教育”從一開始就在不斷探索、實踐,而且朝著“親子”的正確方向。這自然得益于史燕來的母親角色,“我在養育兒子的過程當中,發現小寶寶的最初的探索和學習都需要家長的正向引導和幫助,如果親子互動、愉快合作,就能極大地促進寶寶的綜合發展。” 史燕來和她的團隊一直都是從媽媽的“心”出發來制定紅黃藍的戰略方針,決定每一個發展舉措,評判每一個教育細節。1999年,紅黃藍親子園自主研發國內第一套親子園課程,2000年取得了教委部門頒發的社會力量辦學資質。2003年,第一家紅黃藍幼兒園正式開園,不到一年就達到滿員。2008年,紅黃藍取得當時早教領域最大的一筆融資,并與擁有80多年兒童教育經驗的美國學樂英語達成戰略合作。2011年,紅黃藍在全國擁有近400家親子園和幾十家高品質的雙語幼兒園。紅黃藍的誕生源于一個女人對兒子的愛,也正因為這份質樸的母愛讓紅黃藍每一步發展都走在了行業的最前端,成為家長和孩子們都喜愛的“快樂之家”。 創新來自責任 潛心研究0-6歲快樂早教紅黃藍誕生于愛心,崛起于責任。懷著對孩子們的責任感,紅黃藍在成立之初組織專家學者成立了教研團隊,潛心研究最適合中國兒童的早期教育。2004年,紅黃藍教研團隊承接國家“十五”教育科學國家級項目一級子課題,并在此基礎上研發了橫跨親子園、幼兒園兩大教育領域,適合0-6歲嬰幼兒的紅黃藍立體教育方案;2005年,紅黃藍成功協辦“第三屆國際多元智能大會”,論文獲得一等獎。2006年,紅黃藍把教研成果運用到教師培訓,開展“教研專家下一線,一線教師稿科研”的人員互動,真正把實驗室的研究成果轉化為孩子們喜歡的快樂課堂。紅黃藍還多次聯合中國民辦教育協會學前教育專業委員會主辦中國早期教育高峰論壇,與來自全國的幼教工作者探討學前教育的政策和前景,分享教學經驗和感悟。一個企業的實力是由規模和內涵兩部分構成的,就像一棵茁壯成長的大樹,枝葉越來越茂密,根也越扎越深。史燕來始終堅信只有土沃根深才能長成參天大樹,只有深厚的教育內涵才能成就紅黃藍百年基業。回憶當初創建教研團隊的時候,史燕來坦言面臨很大的壓力。“當時早教市場需求旺盛,只要開園馬上就能報滿。到底是把資金投入到開新園還是做教研,我們也曾猶豫。但是最后大家還是一致決定創建教研中心,畢竟我們做的不是錢生錢的生意,而是賦予兒童愛和希望的教育事業。”事實證明史燕來這個決定具有重要意義,在早教市場步入理性消費的今天,沒有教研支撐的早教機構很難長遠發展。從一間親子教室到數百家親子園幼兒園互動發展,從北京直營到全國200多個城市直營加盟同步進行,紅黃藍的教育版圖不斷擴大,史燕來和她的團隊也感動肩上的責任越來越重。正是這份沉甸甸的責任,才促使紅黃藍潛心研究變化中的兒童,不斷創新教育理念和課程體系,給一代代孩子最適合的早教。堅持喚醒奇跡 改變萬千家庭育兒理念最初做早教,是為了兒子以及和兒子同齡的小朋友們能夠在舒適快樂的教育環境中成長為有有競爭力的兒童。所以要做好一家園、十家園、一百家園……讓越來越多的孩子能夠享受到紅黃藍獨具特色的0-6歲快樂教育。然而在辦園過程中,史燕來和她的團隊發現園所教育效果的鞏固需要多方面的參與互動。如果老師和家長的教育理念和方式不一致,那么就會導致孩子無所適從。有時候,孩子在園所習得一種正確的習慣,一到家里就被家長給打破了。 為了構建家庭、園所、社會一體化的早期教育,讓紅黃藍逐步加大家庭教育的投入力度,自主研發家庭教育配套和延伸產品,在全國范圍內舉辦大型育兒公益講座,鼓勵園所利用周末節假日開展社會活動。教育大人比教育孩子要難得多,史燕來常常鼓勵園長們和老師們要堅持,只要是好的教育理念終會打動家長。在紅黃藍幼兒園有一位樂樂媽媽,特別想讓自己的女兒培養成小明星,經常帶著她參加各種雜志、電視的選秀活動。剛剛4歲的樂樂漂亮伶俐,舞臺感很強,但是頻繁地面對鏡頭讓她很疲憊。樂樂的老師注意到這個情況,就常常跟樂樂媽媽聊天,拿孩子在課堂上、操場上、滑梯上的照片給她看。起初高學歷出身的樂樂媽媽根本不在乎老師的建議,覺得自己的教育才是正確的、有前途的。可是樂樂的老師并沒有放棄,還是堅持拍下樂樂游玩時的笑臉。漸漸地,樂樂媽媽被一張張笑臉打動了,那樣無所顧忌的大笑是舞臺上的樂樂從來沒有的。在老師的幫助下,樂樂媽媽終于意識到自己對孩子的要求太多太高了,應該讓孩子自由快樂地成長。正是在史燕來的帶領下,紅黃藍的每一位老師都有教育家長的自覺意識并且堅持到底。史燕來常常對老師們說:“教育有大小之分,小教育就是老師在學校教育學生,大的教育就是全社會共同參與。紅黃藍要做的是大教育,你們要做有投身大教育的理想與抱負。” 史燕來:像管理孩子一樣管理教師團隊在企業和員工之間往往會出現這樣一場無聲的博弈:企業會認為你先做出成績,我再給你提高福利待遇,而員工則會認為,你不給我高薪酬,我憑什么努力付出?到底誰先走出這一步才能達到雙贏的目的,紅黃藍教育機構總裁史燕來女士的做法引人深思:像管理孩子一樣管理團隊。如果你想孩子能夠健康成長,必然要提供合適的教育環境、物質資源和精神養分,同時制定規則加以約束和促進,同樣如果你想培養一支團結上進的專業團隊,就需要提供廣闊的發展平臺和公平透明的競爭機制。 1998年,紅黃藍誕生于中國科技館內的一間親子教室,當時中國0-6歲親子教育還是一片空白,沒有任何實踐經驗。史燕來和她的團隊敢為天下先,一路摸爬滾打,探索出獨具特色的0-6歲一體化、親子園幼兒園兩大教育內容互動發展的經營模式。短短十三年,紅黃藍遍布全國260多個城市,擁有近400家親子園和幾十家高品質雙語幼兒園,從業人數近萬人。談起紅黃藍“紅”遍全國的原因,史燕來總是不忘提及愛心與責任兼備的紅黃藍團隊。競爭合作促發展面對80后、90后為主力的幼師隊伍,史燕來深刻地感受到這些剛剛離開大學校門的孩子需要在同齡人的互動交流中告別迷茫,找到人生的價值和意義。所以紅黃藍除了給予教師有競爭力的薪酬待遇,同時也通過科研培訓、技能大賽、競聘上崗、紅黃藍之星選拔等方式促進他們主動學習,在競爭與合作中提高自身業務水平。史燕來認為:“薪酬決定著一個人的生活質量,是很多人選擇工作的基本動力,但是如果僅靠薪酬來留人是不能長久的,企業需要關注員工的精神需求。紅黃藍采取的就是通過合作與競爭的方式來給予員工展示自我、實現自我的平臺,挖掘她們自身的潛在價值,為她們鋪一條可以一輩子幸福的人生之路。” 一年一度的紅黃藍競聘上崗活動是員工最期待的。這種體系內的競聘,完全打破資歷、經驗、職位的限制,只要員工有自信,并且符合公司的人才制度和要求,都可以自薦應聘自己喜歡的崗位,實現體系內調動和升遷。這是一種競爭,競聘者必須通過筆試、面試、演講、突發事件應對等一輪輪選拔才能通過考試;同時這也是一種合作,競聘者要想具備管理者的素質,必須通過大量的溝通去熟悉不同崗位的工作內容和職責。曾經有一位在紅黃藍幼兒園工作了6年的骨干老師,多次在教師技能大賽中獲獎,卻在競聘時顯得有些緊張。面對大家的疑問,她激動地說:“以前競賽考察的是教學能力,依靠的是個人的努力,而這次競聘園長卻需要了解各個方面的工作流程,從園長到廚師都被我請教個遍。站在這里我代表的不是自己,而是我們園。因為太重視,反而有些緊張。”這種因為珍視別人,因為重視而來的壓力將帶給老師更多的成長。看到員工的一點一滴的成長,史燕來像家長一樣感受到發自內心的喜悅。“紅黃藍的發展離不開每一位員工的努力。不能說紅黃藍很風光,員工卻過得很暗淡。紅黃藍是屬于大家的,我希望每一位員工分享紅黃藍的輝煌成績,把每一點進步都看做是自己的。” 科研培訓促質量要想建設一支師德高尚、熱愛兒童、業務精湛、結構合理的幼師隊伍,就離不開教研和培訓兩大支柱:培訓可以提升教師的業務素質,為不斷變化中的兒童提供最適合的教育;教研則帶來前瞻性的教育視野和方法,帶動園所整體發展。為了把教研成果運用到教師培訓,史燕來倡導開展“教研專家下一線,一線教師做科研”的人員互動,真正把實驗室的研究成果轉化為孩子們喜歡的快樂課堂。紅黃藍金源親子園園長是北京師范大學學前教育專業的碩士。最初的一年,在紅黃藍親子園里做老師,這樣可以把專業知識和教學實踐更好的融合在一起。第二年,調回總部教研中心,負責親子教材、教師用書的修訂和完善,有了教學實踐后反過來看教材會有很多不一樣的收獲。第三年,再次回到園所,由教師成長為教學主管、園長。像這樣的例子在紅黃藍是普遍現象,教師可以在多層次可選擇的工作環境中豐富自己的教育生涯。紅黃藍每一個崗位上都有橫向與縱向的遞進培訓,員工可以自主選擇參加,完成個人的職業升級。例如教師可以通過初、中、高級的教師培訓,成長為高級教師,完成個人橫向的職業發展。也可以在積累一定教學經驗之后轉向管理崗位,成長為主管、主任、園長。公司每年定期選拔每個園有培養潛力的骨干教師或教育顧問,參加初級園長訓練營,使其具備了潛在園長的資質,再安排其做些相關工作,通過半年的觀察進行考核,合格后頒發潛在園長資格證,完成個人縱向的職業發展。愛心責任促成長園所不僅是孩子們的家,也是幼兒教師的家。一個溫暖和諧的大家庭、一個團結上進的團隊、一種愛心文化,都會帶給教師心靈上的歸宿,從而增強對學前教育事業的信心和勇氣。史燕來積極倡導建設“愛心+責任”的園所文化,讓教師在工作中實現人生價值。在與紅黃藍員工的交流中,記者能夠明顯的感受到,這種愛心文化給他們帶來的自豪和自信。紅黃藍方莊幼兒園一名剛剛入職不久的年輕老師告訴記者,雖然自己是90后,但是內心依然渴望能夠實現自我價值,成為對社會“有用”的人。紅黃藍給了她這樣一個平臺,每天早上把孩子從家長手里接過來的時候,面對家長的囑托,她就從內心里感受到自己的重要性。最后她激動地說:“在紅黃藍,不僅可以自力更生,而且可以實現自己的教育夢想。這對很多人來說是奢侈的。我身邊很多朋友都很羨慕我。” 因為對孩子無私的愛,因為對教育的責任心,紅黃藍凝聚全國近萬名秉承愛心與責任的專業幼兒教師。史燕來說:“教育是關乎祖國未來、關乎每個家庭幸福的良心事業,而教師是教育的根本保障,再好的教育理念和方法都需要人去執行、完善。只有人心齊,才能讓我們的孩子享受優質的教育服務。” 史燕來:吹盡黃沙始到金文/常青 以十年之力打造出國內領先的學前教育品牌,史燕來對自己的評價是“特別普通,比較快樂”。女創業家不施粉黛,發型簡潔,衣著樸素,唯有佩戴的珍珠項鏈和耳釘透露出一種溫潤氣質。就像歌里唱的“沒有人能隨隨便便成功”,史燕來的“不普通”或許正隱藏在很多看似普通的外在之下。 史燕來出身于一個普通的知識分子家庭,“家里一直都不是特別富裕”。上學期間,她也是個“不起眼,話不多”的女孩,稍讓老師感到有些不同的就是她“比較安靜”,“喜歡沉思”。史燕來覺得一個人能不能成事,很多時候取決于關鍵節點的判斷力——“對于一件事情可做還是不可做,一個機會來臨是抓住還是放棄的決斷”。 1996年,史燕來和她的家長伙伴在中國科技館開辦了北京第一家翻斗樂兒童城,受到家長和孩子的普遍歡迎,也讓天生具有孩子緣的史燕來有機會更多地接觸孩子、了解孩子。她總是在思考如何給孩子提供最好的教育環境,做一個有自己特色、有深度、不易被復制的教育項目。也是在運營翻斗樂的過程中,史燕來感覺到國內0—3歲寶寶的早教選擇匱乏。中國是獨生子女社會,尤其在北京這種大城市,家長們有很強烈的早教需求。 1998年1月,史燕來生下自己的孩子后,這種感受更加切身。對于即將要推出針對0—3歲兒童的早教課程,因為是父母和孩子共同參與的教育,史燕來和幾個核心伙伴給她取了個新名字—— “親子園”,如今這三個字已經變成跟“幼兒園”一樣的通用詞。 1998年下半年,史燕來都在一門心思做紅黃藍親子園的研究和規劃,她邀請了北師大和老教授協會等專家一起研究課程、培訓老師。1999年2月,第一家紅黃藍親子園在翻斗樂兒童城內開園。當時提出的口號是“母子互動,開發潛能”,清晰直白的語言,加上當時影響力還很大的報紙宣傳和社區活動推廣,很快就迎來家長帶著孩子體驗。接著又做了幾個直營園,模式相對成熟之后,史燕來及其團隊投資180萬元,在2001年正式組建北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司,采取骨干員工持股制,依靠團隊的力量發展壯大。紅黃藍依靠自身的優勢創設了“教育為主、,體能訓練為輔、,動靜結合”的教育模式。 再后來,紅黃藍的0—3的親子教育延伸為0—6歲一體化的親子教育,然后是與親子教育互動發展的紅黃藍幼兒園,從園所教育延伸到教學具、繪本等家庭教育產品、父母課程……12年的創業路絕非坦途,但史燕來對于其間經歷的困難已是淡然。2003年創辦紅黃藍幼兒園,史燕來冒著很大的風險。當時,一家親子園的投入資金不過50—80萬元,而幼兒園的投入要500萬元左右。除了要把前幾年做親子園的收益都投入進來,還要追加一部分資金。而且第一家幼兒園剛開園兩個月就碰到了SARS,員工放假回家,工資、租金等運營資金依然要投入。史燕來果斷采取了“工資倒掛”制,職位最高的她每月拿全公司最低的300元月工資,直到園所經營恢復正常營業。史燕來覺得自己小時候也是過得很樸素的,心態一直放的很平。 對于成功的定義,史燕來認為除了事業成功,還要有“孩子的成功”,“家庭的成功”。“如果只有一份事業,其他都受到影響,不能算成功”。因為忙于工作,史燕來跟兒子相處的時間很少,但兒子跟她的感情卻很親厚。兒子很小的時候,就會在她下班后主動跑到廚房去沏媽媽喜歡喝的綠茶,這讓整天陪著兒子的姥爺都忍不住嫉妒。史燕來認為這要歸功于她和兒子之間有效的溝通。這么多年,她一直堅持只要回到家就把工作先放下陪兒子,在兒子小時候,每天給兒子講故事,每周至少和兒子進行兩次深入的聊天。雖然經常不在兒子身邊,但盡量讓兒子感覺到自己對他的關懷。“孩子遇到困難時愿意跟你分享,有一個安全的通道讓他傾訴,這很重要。”史燕來強調。 史燕來的先生供職于國營單位,工作時間相對固定,對家里的投入很多。史燕來不喜歡“女強人”的說法,認為“在工作單位應該像個男人,回到家要得像個女人”。她尤其注意不把工作中的領導人角色帶到家里,先生也會在她偶爾因為工作壓力脾氣急的情況下表現出更多的包容。雖然是多年的“老夫老妻”了,他們之間依然不乏一些生活的情趣。剛剛過去的三八婦女節,史燕來還收到先生的一個條溫馨短信。談起這些小細節,她的臉上漾滿了幸福。 史燕來覺得自己到現在依然有“做事的沖動”,保持著創業期的狀態和激情。她跟員工講,紅黃藍第一個十年是開疆辟土的創業期,第二個十年是精益求精的守業期,仍然應該有創業的激情。“因為只有一直保持創業的激情,才能把紅黃藍做成百年老店。” 女性創業最好要選擇跟自己興趣、知識、能力相匹配的行業 ——訪北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司創始人、董事長史燕來《商務周刊》:通過抓住早教空白市場機遇,您在初步建立起紅黃藍的親子品牌之后,又將其延伸到幼兒園,以及教學具、繪本等家庭教育系列產品,正在形成一條完整的產業鏈,這樣一種長遠而不失縝密的市場布局是如何建立出來的? 史燕來:紅黃藍最早就是做親子園,而且是0—3歲的親子園。但我們后來發現,孩子進入幼兒園,等于進入小社會,習慣、性格都進入養成關鍵期,但家長對于孩子的發展狀況,在班級里的情況并不一定都了解,如果在周末繼續親子園的互動,就可以更清晰地看到孩子的長處和不足,進行針對性培養。于是我們把親子園延長為0—6歲整個學前階段。這個時候紅黃藍已經和同類競爭對手差異化了。 因為親子園一周只有一兩次,時間短,對孩子的連續性觀察研究不夠的時間相對較少。因此我們才又在2003年開始做幼兒園。通過做幼兒園,發現很多3—6歲孩子的特質和他們的需要,之后將這些發現反推,更加深入的知道0—3歲孩子應該怎么教。現在紅黃藍的親子園和幼兒園這兩大產品既獨立運營又能夠互動,紅黃藍的優勢也就更加明顯。最近幾年早教行業進一步成熟以后,單純的課程已經不能滿足家長對早期教育的需求,他們需要更豐富的家庭教育指導內容。2008年我們啟動了家庭課程和教育產品的開發,今年會面市。同時,為提高家長的教育能力,我們也開始推出父母課程和豐富的社會活動。在整個鏈條中,有一個中心的主線是培養健康、快樂、有競爭力的兒童。這是紅黃藍品牌發展的根基。《商務周刊》:進入這個行業十多年,您覺得跟創業初期比,早教市場主要的變化在哪里?對您而言,現在所面臨的挑戰是什么?史燕來:從大環境上講,全社會都越來越重視學前教育,政府也從過去的理論研究到實質推進。就行業發展而言,早教產業被越來越多的人重視,會吸引了更多的資金和人才,門檻也會相應提高。整個行業開始進入整合階段,未來幾年一定會會出現少數幾家全國性優質品牌。從消費者層面看,大家正從過去的感性消費、沖動消費,逐漸進入理性消費,現在的家長不僅參與,還能判斷什么是好的教育,這是一個從普及到優質的過程。我覺得在新的競爭環境下,企業更要專注,專注于自己的產品提升和創新。在此基礎上,去年定下北京為中心全國發展的戰略之后,今年進一步明確:紅黃藍幼兒園以直營為主體發展,紅黃藍親子園是以中心城市直營帶動全國特許經營。《商務周刊》:您如何看待女性創業,有什么建議?史燕來:我覺得女性創業不能太感性,很多時候女人做事,理性成分少,感性成分多。同時,女性創業最好要選擇跟自己興趣、知識、能力相匹配的行業。還有很重要的一點,要有家庭支持。沒有家庭支持,女人在外面做事挺難的。這種支持不僅包括資金上,還有對你做的這件事的認可、認同。《商務周刊》:在創業和不斷把事業發展壯大的過程中,您覺得女性的身份給您帶來了哪些優勢和障礙?史燕來:都說女人如水,大部分女性確實比較柔和。我覺得在自尊自愛的前提下,女性可以展現特別理解人、體諒人的一面,發揮一些與人交往方面的優勢。在管理上,女性管理也相對親和,在人力資源、員工關系方面比較有優勢,可以做一些溫馨管理和跟企業文化相關的工作。如果是自己創業,也應該凸顯這方面的優勢來帶動和管理團隊。就行業而言,我認為女性創業以服務業居多,比如培訓、金融理財、美容、服裝、廣告傳媒等。《商務周刊》:對紅黃藍和您個人的未來,您有什么樣的期望?史燕來:我希望紅黃藍在接下來幾年的行業整合中能成為全國的早教領導品牌,我們服務的客戶群體能在全國保持最高人數,現在是每星期10萬個孩子。同時我們的教育產品能一直處于引領位置,不斷有創新產品出現。這些年因為紅黃藍一直處于滾動投入發展,很多跟隨多年的教職員工也非常不容易。我希望能在不遠的未來給予她們最好的回報。上市肯定是目標之一,但是水到渠成,不苛求。對于我自己而言,創業過程中不斷實現自己的教育理想,個人生活也有了更好的改善,唯一的希望是能培養一批管理人才支持紅黃藍未來的發展。 幼師隊伍建設不妨“公私合營” 中國教育報 2011-05-05 幼師隊伍建設不妨“公私合營” 幼師隊伍建設是學前教育的根本,也是解決“入園難”問題的關鍵所在。但是,當前幼兒教師的缺崗和流失現象仍然令人堪憂,尤其是民辦園面臨更大的壓力。雖然在投資方式和管理方式上可以分民辦園和公辦園,但在教師隊伍建設上,我們不妨打破界限,把整個學前教育師資作為一個大系統統籌管理。為了穩定民辦幼兒教師隊伍,加強師資力量,我們可以嘗試建立民辦幼兒園與公辦幼兒園師資雙向交流的渠道:定期組織民辦、公辦幼兒教師共同參加培訓、參觀、競賽等活動,促進教師之間的互動交流和資源共享;支持民辦幼兒園招聘本地或異地的公辦教師,任職期滿后仍然可回原公辦園工作,也支持本地公辦園聘用民辦教師。這樣,既能激發民辦幼兒教師的積極性和主動性,也能夠通過交流促進教師隊伍素質的整體提升。公辦園有公辦園的優勢,民辦園有民辦園的特色,每一所發展成熟的園所都有自己沉淀下來的獨特文化。把這些成功的經驗與他人進行交流和分享,從與自己不同的角度發現問題、解決問題,是園所不斷發展和完善的動力。為此,可以嘗試建立公辦、民辦園所直接對接的交流平臺,讓公辦園和民辦園結對子,實現資源和信息共享,定期組織到對接園所考察、觀摩,共同探討存在的問題和解決途徑,相互促進,不斷提高教育教學水平。不管是公辦園還是民辦園,要想建設一支師德高尚、熱愛兒童、業務精湛、結構合理的幼兒教師隊伍,就離不開教研和培訓兩大支柱:培訓可以提升教師的業務素質,為不斷變化中的兒童提供最適合的教育;教研則帶來前瞻性的教育視野和方法,帶動園所整體發展。很多公辦園和高品質民辦園都擁有獨立的培訓體系和教研機構,可以嘗試通過“課題合作”、“專家講座”等方式進行分享交流,以取長補短,構建科研培訓一體化人才培養模式。無論是公辦園還是民辦園,都是兒童成長的教育環境,如果能在師資隊伍建設上互相融通、優勢互補,就能培養更多健康、快樂、有競爭力的兒童。 民辦學前教育:以規范求生存,以質量求發展 ——對話紅黃藍教育機構董事長史燕來女士隨著《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020)》《關于當前發展學前教育的若干意見》等一系列政策的出臺,學前教育工作迎來新一輪發展契機,民辦園的辦學現狀和發展前景也備受關注。日前,記者對話紅黃藍教育機構董事長史燕來女士,史女士結合多年經驗,對于民辦學前教育的發展,提出了一些建設性的意見。識勢借勢,抓住機遇應對挑戰記者:當前國家一系列政策的出臺,給學前教育的發展帶來更好的東風,那么,為解決“入園難”的問題,還積極扶持民辦園的發展,許多民辦園對此歡欣鼓舞,躊躇滿志,認為這將迎來“民辦學前教育的春天”,對此,您怎樣看待?史燕來:首先,對全社會高度重視學前教育、積極扶持民辦園的政策環境,我當然也感到無比欣慰,對民辦學前教育的未來發展充滿信心和動力。但同時,我們必須要保持理性,清醒地看到這既是機遇,但同時也意味著更高的挑戰。調查數據顯示,民辦園數量占全國園所一半以上,為解決“入園難”問題做出了一定貢獻,在容納適齡兒童、提供科學保教方面也具有舉足輕重的作用。《規劃綱要》頒布的這一年來,政府陸續出臺了建設城鎮小區配套園、完善縣、鄉、村學前教育網絡等具體政策,但同時,在幼兒園準入管理、安全監管、教師隊伍建設等方面加大規范力度。由此可以看出,政府扶持的、民眾需要的并不是簡簡單單的“幼兒園”,更在“廣覆蓋、保基本”的同時對質量提出了更高的要求。因此,民辦學前教育要想贏得這次發展機遇,就必須識勢借勢,樹立自主品牌意識,堅持自強自律,以質創優,堅持科研創新,走科學、規范、可持續發展道路,讓孩子們不但入園不難,而且要“入好園”。以質創優,辦真正讓老百姓滿意的園所記者:您提到“以質創優”,讓幼兒“入好園”,那么什么樣的園所才是老百姓真正需要、真正滿意的幼兒園,怎樣才算得上是“好幼兒園”。具體到幼兒園建設,應該如何提升辦園質量?史燕來:這么多年來,我一直在了解家長、孩子的需求,我想,老百姓滿意的園所,應該是科學、規范、服務周到的,也就是既能尊重孩子的成長規律和教育規律辦園,又要規范、安全,溫馨,細致,給孩子們一個快樂健康成長的環境。具體到幼兒園建設,我認為,首先應該加大教科研投入,提升核心競爭力。時代在發展,我們的教育對象兒童也在發生變化,只有不斷加大教科研投入,自主研發與兒童發展相適應的教育方案和課程體系,才能保持自己的核心競爭力,獲得家長和孩子的信任。譬如我們紅黃藍,在創業之初,就組織國內外教育專家成立了研究兒童身心發展規律的教研中心,并且逐年增加資金、人力等資源投入。紅黃藍教科研團隊在借鑒國內外前沿教育理論與方法、結合本土化教育實踐的基礎上,首創0-6歲一體化早期教育體系,自主研發嬰幼兒立體化教育方案,全面構建兒童健康人格和綜合智能,得到家長和孩子們的一致認可。其次,還要加強規范管理體系,推進標準化建設。如果民辦園能嚴格按照政府和教育部門的要求規范辦園、科學管理,爭創一級一類園,就能促進整個學前教育的健康發展。此外,還要建立教育產業鏈,提供特色增值服務。隨著教育水平的整體提高,家長對學前教育的重視度和要求也在不斷提升,都希望自己的孩子全面發展,也希望自己能夠參與到孩子的教育中來。在這種形勢下,民辦園可以充分發揮自己在提供特色服務方面的優勢,建立學前教育產業鏈,滿足家長和孩子的多樣化、個性化需求,推動學前教育行業的良性競爭和互動發展。 獻言獻策:更好發揮民辦園作用的三條建議記者:結合您自身多年在民辦學前教育方面的認識和思考,您覺得,要更好的發揮民辦園的作用,解決幼兒“入好園”的問題,應該從哪些方面入手?史燕來:其實這么多年來,在我們紅黃藍教育機構發展的過程中,我一直在思索這一問題,很欣喜地是,“教育公平”使得政策的東風也惠及我們民辦教育。我希望,在未來,我們能夠加強與公辦幼兒園的優質教育資源共享,同時不斷提升民辦園自身質量,共同為幼兒教育的發展合力奉獻。具體來說,有幾點建議:第一, 要建立民辦幼兒園與公辦幼兒園師資雙向交流的渠道。建設一支師德高尚、熱愛兒童、業務精良、結構合理的幼兒教師隊伍是民辦學前教育發展的關鍵。為了加強師資力量,可以嘗試建立民辦幼兒園與公辦幼兒園師資雙向交流的渠道。定期組織民辦、公辦幼兒教師共同參加培訓、參觀、競賽等活動,促進公辦民辦幼兒教師的互動交流和資源共享。允許民辦幼兒園招聘本地或異地的公辦教師,任職期滿后,公辦教師仍然可回原公辦園工作;也允許本地公辦園任用民辦教師。此外,建議給予符合學歷及任職資格等要求的民辦幼兒教師以適當分級補貼,落實和提高民辦幼兒教師的福利待遇。第二,要扶持優質民辦品牌幼兒園,促進民辦幼兒園良性發展。目前我國公辦園建設面臨場地、資金等困難,民辦園雖然規模大、但是水平良莠不齊。在建立長期規范管理機制的同時,積極扶持民辦品牌幼兒園是保障學前教育水平的有效途徑。建議實施民辦幼兒園實施年度考核制度,對考核優秀的園所采取以獎代撥的形式給予資助,獎勵金額按照民辦園年度考核、招生、收費、等級評定等情況確定。優秀的小區配套園在簽約期滿時享有優先續簽、租金補貼等支持。此外,通過派駐專家團隊等方式為優秀民辦幼兒園提供教育支持和管理培訓,提升民辦幼兒園管理和教學水平,走可持續發展之路。 第三,加強小區配套園建設,發揮民辦品牌幼兒園的辦學優勢。小區配套幼兒園作為配置和增加城市學前教育資源的主要渠道,得到政府部門的高度重視。在小區配套園建設的問題上,要充分考慮居民對于學前教育的實際需求和多樣化選擇,建議各地從小區實際出發,為居民選擇合適的配套園。落實公辦園民辦園并舉的辦園體制,充分發揮優秀民辦幼兒園在整合社會資源、提供優質教育方面的優勢,為居民提供靈活多樣的學前教育服務。最后,我希望對民辦學前教育的朋友們說,在普及學前教育的大形勢下,民辦學前教育終于迎來了發展的春風。但作為民辦學前教育工作者,不能僅僅追求企業自身的發展,應該心懷民生,把普及學前教育、提供優質教育作為長遠目標,積極探索學前教育的新思路、新方法,為中國家庭培養健康、快樂、有競爭力的兒童! 史燕來:讓每個孩子都有競爭力 “紅黃藍是一個家,紅色代表媽媽,象征著點燃生命的激情和希望,藍色代表爸爸,象征智慧,給予孩子更多的思想和信念;黃色代表寶寶、象征成就、夢想和祥和。紅黃藍三原色不僅描繪出絢麗多彩的世界,也創造了千千萬萬個幸福的小家庭。”紅黃藍教育機構創始人、總裁史燕來女士告訴記者,“讓每個家庭都擁有健康、快樂、有競爭力的孩子”是她做紅黃藍的初衷,也是紅黃藍面向未來持之以恒的動力。 兒子與事業同時起步 1998年,初為人母的史燕來,一邊享受著兒子帶來的欣喜,一邊懷著急切的心情去思考“如何才能培養好兒子”。通過調研,她很快發現國內雖有0-3歲親子教育的理論研究,但在實踐上還處于空白階段。在母愛和責任心的強烈驅動下,史燕來組織教育界、醫學界、心理學界的專家學者,開始了早期教育項目的研究。 1998年,中國第一家早教中心在北京科技館內正式開園,取名“紅黃藍親子園”,當時的口號是“母子互動開發潛能”。親子園在當時雖然是新鮮、陌生的事物,但是很快就獲得家長和孩子的喜愛。史燕來把兒子放在了自己的親子園,看著他一點一滴的成長,內心感受到雙重的喜悅:“沒有什么比自己的親生孩子與事業孩子同步成長更讓人覺得欣慰的了。”為了讓像兒子一樣同齡孩子接受快樂教育,史燕來和她的團隊開始研究0-6歲一體化教育模式,并著手創辦幼兒園。2003年,第一家紅黃藍幼兒園在右安門正式開園,不到一年就達到滿員。與此同時,跨越0-6歲各個年齡段,涵蓋親子園、幼兒園兩大教育體系的紅黃藍嬰幼兒立體教育方案獲得成功實踐。 腳踏實地獲家長信任為了讓更多的孩子享受高品質早期教育,史燕來帶領她的團隊開始推進全國連鎖業務,直營和加盟并行發展。在加盟商的選擇上,史燕來一直很慎重。她認為:“從事早期教育的投資人,要有強烈的責任感,要有一顆愛孩子的心,并且要熱愛紅黃藍品牌,認同紅黃藍企業文化,這樣才能讓全國更多的家長和孩子享受到真正高品質的紅黃藍教育。” 目前紅黃藍的標準化已經從簡單的統一到深度、細度的提升。包括園所環境的標準化、教師授課的標準化、會員服務的標準化和園所管理的標準化等。通過教育連鎖和標準化建設,紅黃藍把自己優質的教育服務傳承出去,也把愛心和責任傳承出去。“只要你是認認真真做教育,腳踏實地做教育,家長和孩子就會一點一滴信任你。” 2008年,紅黃藍取得當時早教領域最大的一筆風險投資后,并沒有迅速地擴張規模,而是沉潛下來進行家庭教育產品的研發。通過產品研發,把紅黃藍先進的教育理念和方法融入圖書、教學具、動畫等家庭教育系列產品,讓更多的孩子享受紅黃藍的快樂教育。媽媽團隊形成主力紅黃藍95%以上是女性,而且一半以上是年輕媽媽。史燕來這樣介紹她的團隊:“這是一個年輕媽媽為主的團隊,她們不僅擁有良好的業務能力,而且代表著70后、80后母親的真實想法。” 通過采訪,記者總結出紅黃藍媽媽群的主要作用有兩個,一是迅速地滿足孩子的需求,比如現在的孩子喜歡什么?有哪些新變化?等等。再者就是督促紅黃藍教育體系不斷完善。很多員工都把自己的孩子放在紅黃藍親子園、幼兒園,她們像史燕來一樣對“兩個孩子”的共同成長感受到雙重喜悅,同時能夠從家長的角度第一時間察覺紅黃藍有待改進的地方。紅黃藍每年都會舉行“競聘上崗”,并且實行優秀員工持股制,支持骨干員工創業。此外,紅黃藍每年都會舉辦教學、管理、服務等豐富多彩的培訓課程。唯有愛心與責任,才能夠把紅黃藍三原色變成色彩斑斕的世界。史燕來說:“選擇紅黃藍這個名字,能時刻提醒自己做教育要有愛心和責任感,要對兒童負責,因為它承擔著每一個家庭的教育夢想。紅黃藍不僅僅是一個早期教育機構的名字,更是一個品牌、一個承諾、一個堅持不懈的目標。我們要始終秉承愛心與責任的價值觀,為更多家庭培養健康、快樂、有競爭力的兒童” 史燕來:制造合力效應紅黃藍董事長史燕來不喜歡“女強人”這個稱謂。1996年大學畢業后,在一家北京的研究所呆了幾個月,她就決定和幾個朋友下海創業,憑著對兒童教育的熱愛,1998年史燕來創立了國內第一家早教機構—紅黃藍親子園,經過12年的打拼,北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司已在全國30個省160多個城市擁有300余家親子園和雙語幼兒園。  但她坦言,“對于一個從事教育行業的女企業家來說,如果孩子的教育不成功、家庭不成功,即使自己的事業成功,也談不上成功。”讓她最為欣慰的,不是事業上多成功,而是家庭極其和睦,“不單是我們的小家庭,我們整個大家庭都是融合的一種氛圍。”許多熟悉她的人評價,史燕來是一個少有的“平衡高手”,情商很高。這種平衡能力,使紅黃藍走過了一條不一樣的發展足跡。 “慢公司”的爆發點  早教機構的擴張以連鎖加盟為主,然而,在這個競爭十分激烈的行業,紅黃藍并未像其他品牌那樣,急于圈地擴張,雖然1998年就創立了國內第一個親子園,2001年才開始特許經營;2008年,幼兒園體系才開始招募加盟者。紅黃藍為什么選擇了“慢跑”?“一定要先有研究、先有成果,再有連鎖。連而不鎖肯定沒有發展潛力和未來,團隊發展的凝聚力非常重要。”史燕來告訴《經理人》,通過幾年的研究,確立了一個清晰的親子園模式后,2001年紅黃藍才開始做對外加盟連鎖。  作為市場先行者,她明白,紅黃藍必須從頭建立一個本土化的早期教育體系,這個體系建立的基礎就是自主研究。從3個人開始,紅黃藍創建了一支幾十人的科研團隊,讓史燕來驕傲的是,紅黃藍在國內首家建立了一套0~6歲,從親子教育到幼兒園教育的一體化課程體系,包括5大類核心課程。 幼兒園的發展更“慢”。2003年開設第一家幼兒園后,由于幼兒園對安全管理、課程教育的要求更高,史燕來堅持在完善了整個幼兒園的基礎課程之后,2008年才正式引入加盟商。截止到2010年第一季度,親子園的加盟商達到了280家,但加盟式的幼兒園僅有不到10家,紅黃藍幼兒園以直營為主,加盟門檻很高,“成功經營管理紅黃藍親子園后,才有資格申請加盟紅黃藍幼兒園。”   許多加盟商眼中,紅黃藍并不是一個“利益壓榨者”,紅黃藍的加盟費很低,目前從加盟連鎖獲得的收入不到全部收入的十分之一,史燕來反對總部只顧賺錢不顧加盟商死活的做法,“把更多的利益給加盟商,給他們提供很多增值的支持服務,加盟體系才會不斷跟著總部走,提高品質。”除了科研之外,這是紅黃藍發展的另一個合力。  史燕來現在很慶幸沒有讓紅黃藍急功近利,“任何教育體系,從創建到完善,都是需要過程的,教育不能急,當你真正把基礎打牢了,責任感和使命感建立起來,實際上到一定時候,它是爆發性的。”這個外表嬌俏的女郎,笑如彎月的眼睛藏著一份遠見和堅持。用人看合力  雖然紅黃藍是一個教育機構,但是高管團隊的來源卻可能讓你大跌眼鏡。紅黃藍的市場總監并無幼教背景,而是一位曾在上市公司做過網絡營銷的人才,此前人力資源總監也來自IT業。為什么青睞IT背景?史燕來有自己的考慮:教育品牌普遍存在的問題是流程化、信息化等現代管理水平偏弱,連鎖加盟要求高層次的標準化管理,IT界的流程管理很到位,這有助于紅黃藍成為一個教育標準服務的輸出組織。“應該用不同專業領域非常強的人,才能夠整合一個高效團隊。”   紅黃藍整個團隊擁有這個行業罕見的凝聚力。現在主抓全國發展的公司副總裁從大學畢業就到紅黃藍,跟隨史燕來十幾年;科研總監和宣傳總監亦為公司效力10年以上。史燕來告訴《經理人》,用人的標準,不僅僅是專業能力和學歷,“首先要擁有和公司一致的目標,如果不能融入企業,多高的能力都不能用,不然反而會對企業造成很大的負面影響。其次,看品德和志向。他們有合力才有發展,才能在這個體系中形成一種極強的默契。”   在選拔人才方面,史燕來告訴《經理人》:“寧缺勿濫”,例如上文提到的市場總監這個職位,史燕來前后面試了100多人,苦于沒有合適的人選,這個職位空缺了3年多,“一旦人員選定,我會給他信任,讓他放手去做。”   史燕來努力在團隊中營造尊重他人的“感恩文化”,“對專家、員工和我們的管理層,尊重他們是我骨子里的,別人給予你的時候,你應該給予別人更多。”她說,父母教會她尊重每個人,這漸漸成為紅黃藍文化的一部分。 紅黃藍董事長史燕來:永葆創業的激情 2011年是我國“十二五”開局之年,抓緊解決“入園難”問題”首次寫進了政府工作報告,針對學前教育中百姓關注的部分熱點問題,我們記者專程走訪了北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來女士,她對學前教育質量保障及師資隊伍建設提出了很多寶貴見解。 注重質量:不以孩子成長為出發點的辦學不會長遠 學前教育的發展已經從感性認識上升到了全社會共同推動,有政府的政策引導和支持;并有各地的配套政策加以實施,共同促進與推動學前教育向前發展。 說到對學前教育發展的感受,史燕來女士表示:最大的感受首先就是全社會的重視和支持;其次就是感到了挑戰和壓力。她認為,幼教機構的口碑、教師以及教學服務的連貫性,是幼兒園持續生存的重要因素。如果幼兒園質量不過關,就更難生存。 隨著中國教育市場的火熱,外資企業大量涌入中國,教育培訓機構的大量擴張,帶來了整體市場的浮躁。我們不禁要思考“什么才是適合中國孩子的教育”。史燕來女士表示,“不以孩子的成長為出發點的辦學就不會長遠”。而紅黃藍一直秉承:用心做好教育質量,保障可持續發展。 一體化教育:根基在于關注兒童發展 紅黃藍一直致力于0-6歲一體化研究。關注兒童發展的六大領域:個性、情感與社會發展;身體動作發展;溝通、語言與讀寫;藝術與創造性發展;數學發展;認識與理解世界等。通過對孩子這六大領域能力的培養和拓展,提高孩子自身的素質。 教育一體化,包括教育理念、教育內容、教育方法的連貫性。一體化的教育體系通過兩個層面來實現,一是親子園0-6歲一體化,二是3-6歲提高以及親子園和幼兒園的互動一體化。 在教育方法上,采取園所、家庭與社會互動管理;通過三方互動,影響孩子的同時也影響家長。近年來,紅黃藍自主研發了大量的課程教案,并為進入幼兒園和由幼兒園進入小學的孩子們設置了兩大過渡課,解決了學前教育的現實問題。 隊伍建設:“永葆創業的激情” 史燕來女士表示,她將“永葆創業的激情”。在人才管理方面,紅黃藍有幾個重要的觀點,第一,“人人都是人才”;第二“沒有不好的員工,只有不好的領導”,第三,采取“師帶徒”制。每一位新進入企業的員工都有職業規劃,對其實行三位一體的人才培養模式。 本著“內外人才相結合,并以選拔、培養內部人才為主”的原則,立足長遠,采用推行漸進式的內部人才培養方式,從而使員工的能力得到不斷的提高。有效的人才培養與開發計劃,合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍建立公司的人才梯隊,為公司的可持續發展提供智力資本支持。但內部晉升有一個前提:被晉升者必須先培養合格的繼任者才有晉升機會。建立三級發展體系,包括:一、通用性培訓;二、崗位培訓,互動式的評價;三、培養專家型教師。并將快樂文化傳遞給每一位園長、教師、家長、孩子。 一個多小時的訪談在不知不覺中過去,史燕來女士的責任心、愛心、對學前教育的關注,以及對事業的執著、不懈的熱情都給我們留下了深深的印象,“什么是適合中國孩子的教育”,史燕來和她的隊伍仍在前進中不斷地思考和探索。 有形的教育 無形的責任文\邵瑛 “中資投融資理事會”副理事長兼秘書長 1998年,初為人母的史燕來和她的團隊創辦了紅黃藍教育機構,自此,中國第一家親子園正式誕生了,親子教育理念正式在中國大地扎根生長。2008年首度融資之后,紅黃藍毅然暫停8個月的加盟業務,"最主要的原因之一是責任感,我們重新梳理模式,加大科研和標準化研究投入,為重新啟動,為更好的發展和支持加盟園所做準備,因為在紅黃藍看來,教育培訓是長久的責任事業,我們為體系長遠的發展寧愿放棄部分短期利益。"史燕來如是說。  目前,紅黃藍已有250余家親子園和20所幼兒園互動發展,遍布全國近30個省級行政區150余個城市,平均每周100000個家庭走進紅黃藍早教課堂,累計為百萬家庭提供0-6歲全程早期教育指導與服務。史燕來帶領她的"紅黃藍"秉持愛心和責任心為核心價值觀,用實際行動實踐著自己的理念,這也成為紅黃藍能夠一步一步走下去的強大精神動力。 邵瑛:紅黃藍是1998年在國內建立的第一家0~6歲兒童早期教育機構,紅黃藍的250余家親子園和20家高品質的雙語幼兒園遍布近30個省級行政區和150個余城市,累計培養了100多萬名兒童。您能否談談紅黃藍親子園和幼兒園的發展優勢和戰略目標?未來兩者之間將是怎樣的關系? 史燕來:紅黃藍親子園與幼兒園良性互動發展是紅黃藍的獨特優勢和差異化的核心競爭力。紅黃藍親子園為0-6歲兒童提供親子教育,紅黃藍幼兒園為2-6歲兒童提供幼兒園教育,使紅黃藍能夠提供適合0-6歲兒童的豐富的教育內容,提供完整的早期教育,實現教育理念一體化,培養領域一體化,課程教育與家庭教育一體化。目前紅黃藍也是中國首家且規模最大的同時擁有親子園和幼兒園兩大業務體系的專業早教機構。未來紅黃藍將鞏固親子園和幼兒園互動發展的優勢,同時研發家庭教育系列產品,形成親子園、幼兒園、家庭教育系列產品三大支持體系。 邵瑛:您是北京大學法學學士,并且獲得清華-澳大利亞國立大學管理學碩士學位,在創辦紅黃藍之前,還專程前往北京師范大學進行教育心理學的學習。您深知作為一個早期教育的連鎖機構,教育質量往往比單純的數量更為重要,所以紅黃藍以"直營-加盟-直營"發展經營模式開展合作,您認為這種模式的內涵和核心競爭力何在?史燕來:作為從事十多年教育連鎖的機構,加盟和直營一直都是紅黃藍在思考的問題。我認為加盟和直營的優劣,取決于企業自身的定位和戰略,不是說加盟絕對的不好、直營絕對的好,這是需要辯證來看的。而且,現實的情況是,很多教育企業加盟和直營都有,都用的很好,只不過在規模上是直營為主還是加盟比重而已。所以,教育企業不一定非要以直營為主,它需要具體地考慮企業所處的發展階段、企業的戰略和定位和核心競爭力。  以紅黃藍舉例,紅黃藍從建立開始,直營和加盟方式都一直在并行,都運行得很好。從收入規模上看,直營對財務貢獻起主導作用是在2006-2007年,這個趨勢隨著紅黃藍在2008年取得風險投資后,就更加明顯了。我們的考慮是,對于以教育服務為核心業務的機構,為了更好的實現服務效果,保持品牌的認可度和影響力,我們需要加大直營投入;而且隨著多年的累積和外部資金的進入,紅黃藍實力已經比較雄厚了,我們也更加大膽地投入直營發展中。但不是說,紅黃藍不做加盟了,我們還在繼續發展加盟業務,而且,我們還要把這部分業務做得更好。例如,融資后我們暫停8個月的加盟業務,最主要的原因之一是責任感,我們重新梳理模式,加大科研和標準化研究投入,為重新啟動,為更好的發展和支持加盟園所做準備,因為在紅黃藍看來,教育培訓是長久的責任事業,我們為體系長遠的發展寧愿放棄部分短期利益。 邵瑛:紅黃藍獨有的"立體教育方案"是國家"十五"重點課題《尊重平等與德育教育改革》一級子課題的研究成果,通過課程體系、評估體系、家庭支持計劃和社會活動方案為社會和家庭培養健康、快樂、有競爭力的兒童。紅黃藍同時也是美國學樂教育集團在中國地區的戰略合作伙伴,其國際領先的學樂英語課程將極大滿足家長對國際化雙語教育的需求。您認為紅黃藍的課程和教材在整體架構中處于怎樣的價值地位?史燕來:紅黃藍的目標是用質量與創新打造國家級自主品牌,實現創新與自主品牌的核心是紅黃藍自主研發的教育方案及配套的教材教具。紅黃藍在教研方面每年投入數百萬,這是紅黃藍無法復制的最重要的核心競爭力。這也是紅黃藍的責任所在! 邵瑛:2008年,紅黃藍教育機構成功完成了中國早期教育領域最大一筆戰略投資,投資者衡量企業發展是否穩健的標準之一是現金流健康通暢,在您眼中現金流對于一個企業價值和意義何在?您認為獲得融資對于企業快速發展有何作用?史燕來:良好的現金流能夠保障企業穩定發展,是企業健康發展的基礎。融資對于企業來講除了獲得充沛的現金外,可以幫助企業樹立商業模式、建立規范化管理,整合業界的各種資源,進而促進企業規模化、規范化發展。  紅黃藍的融資也是一個我們走進投資界、投資界走進紅黃藍的過程。通過與投資人的交流,我們也從投資人那里學到了很多東西,他們提出來的建議和問題,幫助我們更深入的思考紅黃藍的發展模式。另外,紅黃藍的融資不僅是一個獲得資金的過程,也是一個獲得業界合作資源的過程。紅黃藍還找到了契合自己教育理念和模式的戰略合作伙伴--美國學樂集團。他們在美國有多年的運營管理經驗以及豐富的教育資源,已經引進的學樂英語課程就是非常好的國際化英語課程,我們已經在親子園和幼兒園開設了學樂英語班,國際化的課程和教學方法讓孩子著迷,也讓家長驚嘆孩子英語能力的提高,我想這必然是紅黃藍與國際接軌又一有力的競爭要素。 邵瑛:在2009年度中國特許行業投資景氣度調查中,紅黃藍教育機構得到了專家們的一致好評,分別在最具發展前景、投資額最低、投資回報率最高、資本最關注四個調查問題中獲得票數名列前茅。請問紅黃藍如何為特許經營者開展提供完善的標準化支持工作的?史燕來:教育業的標準化可以說是標準化難度最高的行業之一,但是教育連鎖企業如果想要穩定發展,標準化是不能不做,而且必須做好的事情。標準化需要建立一套標準的業務模式、操作標準、考核體系,更需要上下齊心來嚴格執行標準。  紅黃藍從創建初期就開始進行標準化工作。紅黃藍的標準化已經從簡單的統一到深度、細度的提升。包括園所環境的標準化、教師授課的標準化、會員服務的標準化和園所管理的標準化等,標準化深入和細致將使紅黃藍執行力更強,更加高效的服務,對于新開園的園所,園長手中的一套標準化方案能減少新園的培育期,增強園所的成功率。  紅黃藍為異地加盟園所提供了一套系統化、可操作性強、完整的標準化服務內容。包括最新的教材、教具的配備,從開園前的投資人培訓、教師培訓、教育顧問培訓到開園后的定期研討、日常督導,更在選址和開業等重要時期派專業人士到園所所在地進行考察,提出建設性的意見和方案,指導園所正確選址和進行成功的市場開拓。紅黃藍的系列標準化手冊,讓投資人遇到問題可以隨時找到解決的方法,小到裝修指導、營業執照辦理、親子園服務禮儀,大到園所的銷售、課程示范、園所管理、人員招聘,即使沒有教育和管理從業經驗的人也能在短時間內掌握。 邵瑛:2009年,紅黃藍與美國Intrax開展Auparecare育幼師項目合作,培養和往美國輸送育幼師,并且承辦人力資源和社會保障部中國就業指導中心的親子咨詢師CETTIC崗位培訓項目。您認為以上舉措和合作項目對于紅黃藍在人才管理、培養和激勵等方面發揮了哪些作用?史燕來:通過Auparecare育幼師項目,紅黃藍建立了一個國際交流的資源平臺。一方面是人才資源的平臺,通過Auparecare培訓回國的幼兒教育人才可以成為一支紅黃藍幼兒教育人才的儲備軍。另一方面是信息資源的平臺,通過Aupaircare接觸了解美國先進的育兒理念與方法,形成對外學習與交流的窗口。  紅黃藍承辦的人力資源與社會保障部親子咨詢師CETTIC崗位培訓,他的意義不僅在于紅黃藍自身的人才儲備和人才提升。紅黃藍是一家有高度社會責任感的企業,我們希望借此提升整個早教行業從業者的專業水平,我們更希望幫助家長從心理學的層面了解自己、了解孩子,進而科學引導教育,讓孩子身心健康地成長。 邵瑛:經常看到媒體報道提到:紅黃藍親子園進駐進駐xx商業地產,提升商業地產消費人氣;紅黃藍幼兒園進駐xx升住宅地產,提升住宅地產的教育資源競爭力……您可否舉例說明紅黃藍進入各個商業和住宅地產對其帶來的幫助?同時請您介紹是怎樣的信念和要求使紅黃藍實現遍地開花的?史燕來:紅黃藍與商業地產和住宅地產合作的確取得了雙贏的效果。以進駐北京最大的單體購物中心金源新時代購物中心為例,北京紅黃藍金源親子園建立于2004年11月,從紅黃藍親子園進駐后,金源購物中心四層從開業時的不足300個商家,轉年變為滿租400多個商家,兒童教育與娛樂成為金源新時代購物中心的一大特色。紅黃藍逐漸成為金源新時代購物中心人氣最旺的地方,日平均客流量為1000人,周末更高達2000人以上。2009年,由于會員人數太多,紅黃藍親子園在金源領導的認可和支持下,為滿足顧客需求,我們從原來的500多平方米擴大面積到800多平方米,實現了又一次的飛躍。除此之外,紅黃藍親子園已覆蓋北京多家商業核心地產:如望京國際商業中心、藍色港灣購物中心、上地華聯購物中心、國瑞購物中心、雙井富力購物中心、萬達購物廣場等。紅黃藍北京10家幼兒園均為與住宅地產配套的幼兒園,滿足業主對于幼兒教育的需求,提升住宅地產的競爭力,促進住宅地產銷售。  無論是與商業地產還是住宅地產合作,紅黃藍秉承的都是誠信合作、追求共贏的理念。紅黃藍用高品質的教育讓孩子開心、家長安心、社會放心,好品牌樹立了自然會為合作地產商帶來高附加值,水到渠成地讓更多地產商信賴紅黃藍,選擇紅黃藍。 邵瑛:紅黃藍防化幼兒園和紅黃藍亞運村中燦幼兒園都是你們和軍隊良好合作的典范,紅黃藍高品質的教學質量也通過該園得到了部隊和家長的充分肯定。您可否談談紅黃藍與部隊等單位之間的合作模式?史燕來:在部隊開辦幼兒園源于部隊領導希望能夠在部隊家屬區開辦幼兒園滿足部隊家屬對于高品質教育的需求。紅黃藍與部隊友好合作,對其幼兒園實施全面經營管理。幼兒園秉承部隊園所的良好作風和紅黃藍的教育理念,積極與部隊管理部門和在園幼兒家長互動,取得了良好的口碑和教育效果,受到部隊領導和家長的一致好評。紅黃藍中燦苑幼兒園與部隊合作自2009年10月開園至今僅半年時間已經滿員,全園350名幼兒。 邵瑛:目前,越來越多的早幼教機構獲得風險投資和戰略投資,有人質疑"教育"+"資本"是否=IPO,您認為資本的介入會給早期教育市場帶來的利弊何在?有哪些風險是需要企業自身積極對抗的?史燕來:2008年9月紅黃藍獲得融資后,關注紅黃藍的人會問到紅黃藍的發展規劃和上市計劃。其實對于紅黃藍來說,融資到上市并不單單是獲取資金的過程,而是為了上讓企業更好的發展。對紅黃藍而言,教育質量是品牌的核心和未來發展的基礎,無論是否獲得風險投資,這一點是始終不變的。得到資本的助力后,我們會在產品研發、渠道拓展和教師培訓上加大加快投入。相信這些事情做好了后,上市也就水到渠成了。  很多世界知名大企業,幾乎都是通過資本運作,實現規模化發展,迅速跨入大型企業的行列。但融資對企業來說并不是零風險,應該說是機會與風險并存。企業從融資到上市的過程是企業建立現代化企業管理制度的過程,推動企業建立完善、規范的經營管理機制,完善公司治理結構,不斷提高運行質量,可以借此吸引和留住高端人才,這些都為企業長遠健康發展奠定基礎。企業融資意味著發展到了一個更高、更好的階段,對于企業的發展要求會高一些。管理層既要關注短期內發展狀況,又要對企業長期發展有合理規劃。決策機制上會有調整,相對于以前可能靈活性少一些,這種靈活性和規范化的平衡也是對管理團隊的一個考驗。  對于民辦教育機構的管理層和員工,從融資企業上市,更重要的是做好心態上的積極轉變。企業上市后從民辦機構變為了公眾機構,需要接受監督機構、公眾股東、媒體等各方面更為嚴格的監督。同時企業的決策方式上變化,由民營教育機構的管理者內部審批,變為重要事情需經董事會審批,這需要一個不斷融合的過程。 邵瑛:現在每年新生的嬰幼兒有2000萬左右,未來5年,早幼教市場是潛力不斷被開發的巨額市場空間,您認為這個市場存在的最大的機遇和最突出的問題分別是什么?史燕來:行業的機遇在于龐大的市場需求和中國政府對早期教育的高度關注。每年2000萬的新生嬰兒這是源源不斷的用戶來源。為子女教育形成的儲蓄和消費在城市中產階級家庭支出和儲蓄中占據15%和24%的比例,位居第二。  中國政府對于早期教育高度關注,將早期兒童教育放在了突出的地位;我國國民經濟發展"十五計劃"中首次提出"要重視兒童早期教育事業";2001年9月,北京市頒布了全國首部《學前教育條例》,將北京人受教育的法定年齡,從三歲提前到零歲。這種良好的經濟基本面和政策氛圍,為早期教育機構提供快速發展的機會和空間,讓更多的人進入這個行業尋求發展。  但兒童早期教育事業是愛心和責任的事業,是關系到祖國未來發展的事業,需要常年的積淀,需要專業的課程、專業的教師、專業的服務。現在的幼兒教育市場目前還處于進入壁壘較低、地域發展不平衡等階段,需要在整個行業建立早期教育行業規范,通過行業規范的約束和有效的監督機制,幫助早教行業積極健康的向上發展,為中國幼兒提供專業、完整、高品質的早期教育。 民辦幼兒園需要平等待遇記者/周逸梅作為連鎖品牌幼兒園,紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來對于國家中長期教育改革和發展規劃綱要中對學前教育的定位頗感振奮。她認為發展學前教育,民辦幼兒園的力量不可忽略,國家可以通過發放“教育券”等方式扶持民辦幼兒園,并且需要對幼兒園教師一視同仁。 發“教育券”扶持民辦園  史燕來對教育規劃綱要中提到的學前教育“以政府主導,社會參與,公辦民辦并舉”這種說法非常認同。  她認為,公辦園民辦園不能一刀切對待。國家辦公辦幼兒園的建設需要大量國家財政,與其一味發展公辦園,不如用一些資金補助民辦園上學的孩子,這樣可以幫扶更多民辦幼兒園,并解決更多孩子的入園難問題。“目前山東淄博發教育券已經5年,浙江也在推行,青島也醞釀推出,上海部分區域也在實施。”   因經濟承受力和小區定位不同,可以有選擇地發展公辦或民辦幼兒園。如果一個小區的消費能力可以配民辦園,但老百姓擔心讀不起,政府可以發教育券,一個孩子上民辦園要1000多元,可以發500元到800元的教育券,讓孩子用讀公辦園的價格進民辦園。 教師職稱需要一視同仁  對于民辦園的教師問題,史燕來最希望政府可以解決和公辦園同樣的教師職稱評定政策。因為教師職稱和福利待遇相同,決定了教師隊伍的穩定性。目前北京市民辦園教師的職稱無法解決,造成民辦園的老師沒有清晰的職業成長路徑,這也造成孩子們去接受“流動”教育。  目前,民辦園只能通過文化、理念、體驗、品牌成長機會和薪酬留人,但對于教育工作者職稱等專業性成長,以及異地教師的落戶問題都解決不了。 月收費千余元是成本價  對于民辦園天價的抱怨,史燕來認為其實民辦園每月一千多元的收費并不高。因為民辦園場地不免費,另外還有教師員工的工資福利、裝修設備,以及品牌市場活動,“投入比公辦園大,才能讓家長喜歡,一個民辦園收費在一千多元是非常正常的,沒多少利潤,基本都是成本價,一個民辦園開園前幾年多數虧損。” 她認為幼兒園的設置最好的方式是讓社會選擇,因為老百姓的聲音最強。引進老百姓渴望引進的幼兒園。“不管公辦民辦最終就是讓老百姓滿意。” 幼兒園要與小區定位配套  對于公辦園和民辦園的合理比例問題,史燕來認為應該交由老百姓去決定。目前幼兒園的配備和房地產配套,“如果是中高檔國際社區,卻配一個普惠的公辦園,反而會覺得怪怪的,那里就應該引進雙語國際化幼兒園。”以北京為例,民辦園占主體。近幾年隨著機關廠礦辦幼兒園關閉,就算增加幾百所公辦園也解決不了群眾那么大的入園需求。對政府來說,一方面想辦法不關閉機關廠礦辦幼兒園,或者由公辦園接手承辦這些幼兒園。而那些新建社區的幼兒園,因為居民條件較好,應以民辦為主體發展。“我認為北京市還是應該以民辦為主體,公辦示范性。” 計劃開辦父母育兒堂  史燕來還有個計劃是要辦父母育兒堂,這是紅黃藍獲得的全國獨家父母培訓課程。用體驗式的方式,讓父母獲得心靈成長。她認為,只有父母能很好地自我認識才能更好地解決家庭親子關系,這也將是國內首創。現在家長對于孩子上好幼兒園、好小學、好親子園特別看重,史燕來建議家長選擇教育體系時需要理性,選擇與家庭教育觀念和收入水平相匹配的幼兒園。另外,家長是孩子的終身教師,父母的教育理念和看待問題的方法都會直接影響孩子的成長,所以父母回到家以后言談舉止應該以身作則。家長需要真正去了解自己孩子的性格、特點,仔細觀察孩子的每一點成長、變化、需求、感受,用平等的心態去和孩子交流,不能單純考慮父母意愿。   只多一點點:兩個幼教機構 一個嶄新階層小惠老師在紅黃藍幼兒園的國際班已經工作了六年,她是個眼睛很大的女孩子,確實讓孩子看上去就很喜歡,這也是新型幼教機構選擇教師的最重要的一點,史燕來說,“不能要那種高高在上的老師,傳統的幼教機構比較注重師道尊嚴,我們看中的是老師對待孩子的平等性,老師做錯了,就得誠心實意地向孩子道歉。” 小惠說給孩子道歉在這里是很平常的事情,“在我們這兒,老師和孩子是平等的。比如有時候我錯怪了孩子,我就會很真誠地對他說,對不起,今天因為那什么,老師錯怪了你,你能原諒老師嗎?” 紅黃藍從全國各地招聘來一批年輕的幼兒教育老師,“我們都是競爭出來的,第一眼就要看有沒有親和力,能不能和孩子平等相處,我們平時和孩子正式說話都蹲下來。” 紅黃藍幼兒園總園長藺玉華有30多年的教育經驗,在公辦和民營幼兒園都工作過,“這里招老師的時候第一看重的是親和力,以及她是不是真正發自內心地愛孩子、愛這個工作。面試的時候每個人介紹自己都說我非常愛孩子所以我才來,我就直觀地問他們,如果小朋友今天就是拉在褲子里了,你看到后怎么做?能仔細說明自己怎么洗褲子的老師我才要,因為不是喊口號。” 下蹲的說話方式,使這里的孩子更活潑一些,小惠說,許多剛從公立幼兒園轉過來的孩子,來的時候都特別老實,特別乖,老師說什么就聽什么,和這里其他孩子有特別明顯的對比。“我們這里的老師明顯年輕,都好動,所以我們這里的孩子明顯比別的幼兒園的孩子活潑。” 紅黃藍在收費上不屬于最高檔的那類,根據所在區域不同,一個月從1000多到3000多元不等,可是國際班都是5000多元一個月,半日全程外教授課,我們走進去,一個外籍老師正在又唱又跳,旁邊還有兩個中國老師也圍繞著孩子唱英文歌,除此而外,幾名保育員還在旁邊招呼著,不過是一個只有十幾個孩子的班級,可是老師有四個。另一個國際班正在教武術,史燕來說她門比較重視中國傳統教育,“我們的課程里面有很多中國的傳統東西,教孩子武術,抖空竹,我們本來就是個開放平臺,美國的,中國的幼教模式都選擇其中適合中國兒童的運用到課程中。”一個年輕的男老師正在教孩子各種拳法,全是最簡單的招術,可是他不時地歡欣大叫,太標準了,老師喜歡你,還做出不敵孩子的拳法的樣子,紅黃藍的幼兒園系統在2003年創辦的時候,就招收了數目不少的男老師,這些老師都能和孩子一起躺在地上打滾。這在幼教系統也比較少見。除了教師態度友善和課程精致之外,民營幼兒園能提供的特殊服務也比較多,小惠還記得,有個胖胖的女孩子,“說話有一定缺陷,一定要跺下腳才能蹦出一個字,剛來總被小朋友笑,可是她特別能做算數題,都能算到100以上了,我就總是在別的小朋友前面表揚她的天才,結果后來說話也好多了。”這孩子上了小學后,教師節一定回來看小惠老師,覺得她比小學老師好很多。有許多公立幼兒園不收的孩子這里也收,“有個小孩子3歲不會走路,到我們這里我們也為難,不想收,可是家長說,你們不收我孩子就完了,意思是只能進特殊教育機構,說話的時候特別激動的樣子,我現在還記得很清楚,我們這里比別的幼兒園不一樣,入園前,包括入園后有多次家訪制度,所以溝通很多,溝通后園所最后決定接收,3個老師跟著他,半年之后終于學會了走路。” 相比起親子園,辦幼兒園的難度要大很多,因為孩子不再是一周來一次或數次,而是整天在這里,家長還不能跟著,要負責孩子的安全和食品,這樣風險系數大很多,而且投資一個中高檔的幼兒園至少需要500萬左右,2003年,史燕來之所以下定決心辦第一個幼兒園,“是因為很多孩子已經到了3歲的孩子的家長們不肯離開我,動員我辦一個幼兒園,說是他們相信我。二是我當時對幼兒教育太趕興趣了,也感覺光是親子園的話,教育研究的連續性不夠,3歲教育我們就結束了,要看你給孩子的教育到底適不適合他長遠的發展,這些孩子你要跟蹤。結果十幾個員工把自己攢下來的錢全拿出來,辦了我們心目中比較滿意的第一個幼兒園。” 公辦幼兒園、特別是名牌公辦幼兒園資源的供應不足,著名的公辦幼兒園贊助費近年來節節攀升,幾萬塊錢對于越來越多的家庭而言已不是大問題,問題在于有錢也進不去。在這種情況下,經濟條件稍好的家庭把目光投向了有名氣的民辦幼兒園。史燕來說, “我們要比拼的,就得是別的東西,比如課程,比如我們堅持地一些原則。” 紅黃藍對戶外活動、對孩子身體發展的重視。現在幼兒安全問題被家長們極度看重,大多數幼兒園出于安全考慮會盡量減少孩子集體外出的活動,尤其是紅黃藍的孩子們的家長,小惠說,“天冷了不讓出戶外,天熱也不讓,刮風下雨更不讓,可是孩子們不去戶外是會有問題的。” 藺玉華說現在來幼兒園的孩子,基本坐車,加上回家有是坐電梯,肌肉明顯無力,不鍛煉不行,可是鍛煉又帶來安全問題,可是在這種情況下,他們還是組織過孩子外出野炊、到郊區放養小鴨子,每年春天,還去大興的一塊地去種紅薯,秋天再去收割,這在很多幼兒園已經成為不能想象的任務,藺玉華說:“我們這里每天兩個小時的戶外活動時間是一定要保證的。” 幼兒園的伙食是請了專門的營養專家和自己的保健醫生一起配制的,藺玉華說:“現在的家長恨不得孩子一天三頓都在這里吃,他們沒時間給孩子做飯,結果孩子們養成了幼兒園的口味,有些孩子上了小學還回來吃飯。”也許在一般的幼教專家看來,紅黃藍所能提供的服務,只不過比一般傳統幼兒園多一點點,可就是這一點點多出來的東西,使紅黃藍這樣的新型幼兒園機構在許多家長看來已經是天堂,“現在我們的幾家連鎖園所也都是報名量爆滿了。” 縫隙中的機會:新型幼教機構的求生技能在為紅黃藍進行募資的華興資本的副總裁李悅看來,紅黃藍的連鎖幼兒園在裝修上面只是中檔水平,“但是特別溫馨,裝修材料全部是環保、安全的,看的出來花了心思。”也就是因為這點溫馨,使她對紅黃藍動了心思。在為紅黃藍進行資本管理并尋找投資前,李悅和她的團隊考察了全國眾多的很多幼兒園,“我們考察的都是連鎖的親子園和幼兒園,因為小作坊式的幼兒園不值得投資,其中有一些國際學校肯定要比紅黃藍高檔,走進去的感覺和進五星級酒店類似,那里只招收外籍的孩子,20多個老師圍繞著10個學生轉,收費一年幾十萬人民幣,可是這種的不適合做連鎖,不適合我們投資。” “我去紅黃藍考察的時候,看到他們的兒童影院,窗簾用黑布,凳子全是圓角,走廊上放置著孩子們用廢品改造的小手工,不像我們考察過的一些公立幼兒園那么冰冷,加上他們的創始人都很實在,不像我們常接觸的IT人那么能忽悠,于是就給他們募集了800萬美元的投資。” 在李悅看的那么多幼兒園里,紅黃藍還有一點也很讓她喜歡,“他們的經營者很專業,有各種專門的團隊,比如說有專門和房地產商保持密切聯系的團隊,專門考察新樓盤,看是否合適開設新的幼兒園;還有十多個學教育的碩士生組成的教材、課程團隊,他們負責拿出一套紅黃藍自己的東西來。” 每個幼教機構都會說自己的課程設置最合理,教育方法最科學,可是大概心里都知道,不會有任何一套完善的課程,可以放之四海,像紅黃藍這樣的民營教育機構要和名牌公立教育機構競爭,更得在這方面下功夫。 2003年紅黃藍幼兒園成立時,市面上已經有不少可以直接拿來用的幼兒園課程,但“紅黃藍做親子園的時候就已經有了自己的科研團隊,所以還是自己做課程了。”紅黃藍副總裁高壽巖說,幼兒園雖然成立的晚,可是在這個年代,“我們可以利用信息的平臺是非常開放的,我們在做幼兒園課程設置時,除了中國的學前教育綱要,還參考美國的學前教育綱要;除了綱要,還有各大學、各研究所的研究成果,還要從網絡上搜索國外幼兒園的視頻等。” 聽起來很復雜,可是活動起來也許很簡單,像最近引進美國的天氣預報游戲,爸爸站在那里當溫度計,媽媽說各種溫度,下雪了,孩子就抱爸爸的腳,陰天,孩子就爬在爸爸腰上,“除了培養孩子對溫度的感知,還加強了他的身體協調能力,促進了家庭關系的和睦——我們很多游戲都是全家人一起玩的。”高壽巖說她們的課程,至少20%是在教育家長。紅黃藍科研中心的工作人員說自己就像“搜索引擎”,找到相關材料,然后把各種理論轉化為實踐,“拿來后和中國的系統去匹配、融合——目前國外學前教育觀念非常開放,會同時存在很多互相沖突的觀念,要靠我們去選擇能適應中國孩子的、家長能接受的。” 最簡單的例子,“美國和日本重視戶外活動,可是現在中國的家長比較害怕孩子受傷,我們就得去做家訪,然后編排一些適合中國孩子的活動,像跳房子、抖空竹,引進的成熟的美國課程也不一定適應中國孩子,他們的課程中有很多宗教因素,我們要淡化這種東西,可是里面的視野又很開闊,像是對世界各地文化的重視,對種族的平等感,這些都不是國內教材所具備的。” 史燕來開玩笑,她要求老師也要與時俱進,“像什么是納米技術、朝核問題都得懂,否則孩子問起來怎么辦?” 高壽巖說,她們盡量做到自己的課程能和中國的教學大綱對應,可是,“還是有很多家長提出更多的,現在家長都想讓自己的孩子上名牌小學,我們也有學前班教育,可是教的東西不一定是家長想要的。” 她們設計的學前班課程,“包括怎么教孩子整理書包,書應該放在哪里,怎么去適應一個新社會環境,可是家長們不干,讓我們趕緊突擊教孩子功課,那就和我們系統課程沖突了。”唯一的辦法就是家訪,“我們的老師上門去和家長談,告訴他們我們為什么要這么教孩子,大多數家長還是能理解的。” 紅黃藍的孩子的重點小學的升學率一直很高,這是能讓家長們信服的理由,在某種程度上,要是你不能融入國家教育體系,你的幼兒園的生存就存在問題了,史燕來說:“如果做親子園,需要在工商部門注冊,多數的親子教育還是商業化運作,雖然我們取得了教育資質,我們的運營體系還是有商業化因素的。” “但要是想在中國這個大環境里把幼兒教育做到位,一定要融入到正規化教育體系里來。”而將產業擴展至教委直接領導下的幼兒園領域,是紅黃藍教育真正在中國扎根的前提,教委的指導是國家行為,“做幼兒園我們定位就是國家標準。” 為了融入國家教育體系中,紅黃藍選擇了很多民辦幼兒園都不愿走的道路:申報級類。第一家紅終于歷經艱難后通過了北京市“一級一類幼兒園”的考評——史燕來說,很多民辦園不主張申報級類,因為評審要求非常高,而且很繁瑣,總是要來定期檢查。不上級類的話教委管理得相對松散,一旦上了,每年都有評定,今年評定過不了關第二年就摘牌了,甚至很多公立幼兒園也上不了那個級別,很多民辦園因為追求利潤,“最簡單的比如裝修材料就達不到標準,根本禁不起這樣的審查。” 但史燕來認為有人給你提要求非常好:“我們注重的東西和教委要求的東西是互補。我們做的一些并不是教委要求的,但教委要求的在過去我們沒有進入級類的時候做得并不到。教委對衛生保健、教育這兩點做得最好,但是家長服務、孩子教育中社會化的內容都是教委不要求的、而是我們的特色。” 按照李悅的觀察,新型的教育機構要在縫隙中成長,唯一的機會就是做得比別人好——靠低價競爭的時代已經過去了。東方愛嬰的創辦人賈軍曾是著名的國際數據集團(IDG)的高級白領,1998年放棄了年薪30萬元的工作開始創業,賈軍以她一貫的對數據的敏感性認識到早教市場的機會,她說:“我在剛剛做的時候,‘北京青年報’有一篇報道,一個家庭用于一個孩子的月支出最少是800塊錢,其中教育支出是200塊以上。當時北京有28萬0到3歲的家庭,如果乘以200塊,再乘以12個月,你算算這是多少錢。” “在當時,這組數據非常吸引我。到今天,小孩子用于教育的支出已經遠遠不止200塊,多數家庭大概是400-600元這樣一個區間,而且現在還處于嬰兒潮的高峰,所以這個市場本身的絕對擁有量是夠的。另外一個數字就是,當時在北京有幼兒園2500家,可是專門的早教機構幾乎是零。28萬0到3歲的家庭,剛到三歲的孩子大概是接近10萬,那么他們上幼兒園之前在哪里接受教育?在中國是沒有的。我就覺得這會是一個很好的機會” 光有數據支持沒有用,賈軍也一直強調了企業的自主研發能力。東方愛嬰的“大研發”概念包含幾個層級:一是國際科研成果,在美國的合作伙伴保證東方愛嬰能得到最新的研究成果;二是和國內頂級科研機構合作,保證國外理論和中國孩子能結合起來;三是自身研發中心,了解顧客需求。對比紅黃藍與東方愛嬰這兩個嬰幼兒教育的樣本在打造各自核心產品——課程或教育模式時,可以發現基本它們都以國際成果、國內機構、自身研發中心為三個點,且都含有學習國外教育理論、與國內研究機構合作對這些理論做適應中國孩子的調整、并將理論運用到課程實踐中去等幾個關鍵環節。賈軍一方面說,我們和別的早教機構的產品本身就有差異,東方愛嬰是中國唯一一家只做0-3歲教育的機構,但又說:“做到最后,產品差多少?差得不多。最后就是差在企業放在顧客心中的印象了。” 為了這個“顧客心中的印象”,從自己的機構做起,“在很多機構里,當一個員工懷孕的時候不一定是受歡迎的,但在東方愛嬰,我們得知任何一個員工懷孕時都要以最快的速度去祝賀她——繁衍生命是值得慶賀的事情,同時我們認為她做了母親,更能對我們的顧客感同身受。母親永遠是優先的。” 親和力,是兩個負責早教機構的總經理反復強調的自己擁有的品質,不過那些笑容滿面的老師們,確實是這兩個機構給人的第一印象。藺玉華當幼兒園園長已經很多年,從國營體制轉到民營體制,見證了中國幼教改革之路,終于到2001年出臺了一個比較概念的大綱,各個幼兒園的主動性才發揮出來。” “現在紅黃藍里面的孩子是活潑多了,也不像我從前呆的幼兒園里面,孩子們總是比誰的爸爸官大,可是家長問題比從前多多了,現在不少家長都是80后,送孩子來上學,孩子沒哭,他們眼圈先紅了,站在幼兒園外的視頻前面哭起來。比孩子焦慮多了。”盡管很多家長都開著寶馬來送孩子上學,可是在藺玉華眼中,他們也是沒長大的孩子。 新商業模式的擁躉:80后父母群焦慮只是這些家長們的表層特質,因為要投資到幼兒教育機構,所以羅文倩他們公司做過專門的分析報告,來研究這批80后的父母親的特征,他們是中國上一個嬰兒潮的產物,“一代嬰兒潮,影響的是若干個時代,像美國50年代那代嬰兒潮,到現在還深刻地影響著美國的政治、經濟和社會。” 因為在臺灣長大,所以羅文倩總拿臺灣來做分析的對照目標,中國的80后父母親,和臺灣1960、1970年代出生的孩子很相似,“成長階段物質不一定很匱乏,但是也還比較簡單,正好碰上了經濟起飛階段,所以他們身上的特征和他們父母親完全不同。” 經濟起飛階段的家長都很重視教育,“因為家族背景會漸漸淡化,一個普通的農家孩子,要是努力,照樣可以去500強的大公司打工,大家對教育成功有了種種隱性的假設,所以家長們的想法一致化了,都希望孩子有好的教育經歷。” 這批80后的孩子在成長中,因為成長的環境的富足,“他們成了大陸最早的品牌認知者,對品牌有要求,對質量也挑剔,成長背景使他們的商業化認知程度很高,他們是中國有史以來最好的、也是最苛刻的品牌消費者。” 這種消費習慣反映到早教領域,使他們開始尋求好的早教機構,“和他們的父母親對他們不一樣了,他們小時候可能只要有個學上就好了,可是現在,因為是一胎政策,他們想讓自己的孩子從生下來就受到更好的對待,往往愿意傾盡所有,加上他們當中很多人是從小城市或者農村來到北京、上海這樣的大城市,父母不在身邊,就更加茫然而沖動地去尋求外界的幫助了。這時候,親子園這樣的機構就有了發展空間,應對的是父母親的剛性需要嗎。” 雖然在中國發展已經十年,可是親子園行業中沒有出現領導性品牌,“主要是中國太大了,很多經驗在大城市有用可是不能復制到小城市,現在中國的幼教還在從無到有階段,所以家長們,創辦人們都在學習過程中。” 臺灣的早教機構有一段非常發達,所有的父母親都要把孩子送到各種學藝班學習,“好象不學就不能長大似的。”可在經過了1980年代的高潮后,臺灣的早教機構現在已經到了大批衰退的地步,“主要還是因為人口少,機構找不到生源,現在成批倒閉,可是我們在大陸卻沒有這種擔心,因為空間大,嬰兒潮也沒有消退的跡象,我們可以做好一線城市,有了精細化的管理經驗再把它推廣到中等城市。” 不過,也許不用等到那么久以后,羅文倩他們在東方愛嬰之外,還投資了一個叫天才寶貝的幼兒教育機構,主要是培養孩子的演講能力,課程全部從美國搬來,號稱是要培養孩子里的EMBA,“收費也特別高,單價課程就有幾萬,是所有幼兒教育機構里最昂貴的,開始我們還擔心,想是不是只在北京、上海開設算了,結果在大連、青島等地實驗了一下,沒想到都擠得報不上名,每個中國家長都想讓自己的孩子比別的孩子更強,很少有例外。” 史燕來:將親子教育進行到底她所率領的紅黃藍教育機構,是中國首家為0~6歲幼兒提供專業、完整、高品質的全程教育解決方案的專業早期教育機構。經過十年的發展歷程,已成為中國早期教育行業的領跑者。迄今,在全國已經累計培養了一百多萬名兒童,開設了200余家親子園和幼兒園,從業者也已近4000人,為社會和家庭早期教育的普及和發展做出了自己的貢獻。她本人榮獲了“中國百名杰出女企業家”、“最具魅力商界女性” “中國管理創新人物金像獎”等榮譽稱號。作為第一個將親子教育引進中國的人,史燕來十年來一直致力于早期教育的推廣。她認為,中國早期教育市場前景廣闊,親子教育作為早期教育的最佳培養方式,更應該扮演好促進早期教育發展的重要角色。她同時認為,中國的親子教育雖然已經走過十年,但仍然是處于嬰兒期,其成長和發展,需要多方面的配合,尤其需要政府加大對親子教育行業的扶持和規范力度。 親子教育引進中國 家長陪伴兒童成長 1998年,史燕來帶領團隊創辦了第一家紅黃藍親子園。自此,中國第一家親子園正式誕生了,親子教育理念正式在中國大地扎根生長。史燕來說,親子園與傳統的幼兒園最大的不同,就在于家長在孩子成長過程中參與度的高低。親子教育強調,家長更需要學習,尤其是0-3歲的家長,應該與孩子共同成長。經過10年的研究,史燕來和她的團隊,已經探索出適合中國0-6歲兒童的親子園與幼兒園互動發展的教育模式。0-3歲的兒童應以親子教育為主,家庭教育是親子園教育的有益的補充和延伸;3-6歲的兒童應以幼兒園教育為主,親子教育是幼兒園教育和家庭教育的橋梁和紐帶。他們還研發出適合0-6歲嬰幼兒的全面構建兒童健康人格和綜合智能的教育方案,將立體式教育方案,貫徹到親子園和幼兒園的教學實踐中去。史燕來提出,最佳的教育方案主要包括四點:第一是課程體系,根據學齡前兒童發展關鍵期,分階段進行學習。如0-3歲,開設親子課;1-4歲,開設音樂課;2-6歲,開設語言課;3-6歲,開設思維課等等。這些課程能夠有效的發現兒童的天分,挖掘他們的潛能。第二是觀察式評估體系,根據兒童在學習、生活、活動中的種種表現,發現兒童的優點和不足,并有針對性地進行發揚和彌補,幫助兒童健康成長。第三是家庭支持計劃,親子教育強調家長在兒童成長中扮演著不可替代的角色,因此要求家長配合兒童教育。引導家長以輕松的教育心態創設良好家庭的教育氛圍,教育、培養孩子,使兒童在學校、在家都能接受到連貫的教育,有助于兒童的協調發展。第四是社會活動方案,組織各種活動讓孩子走進大自然,史燕來強調這并不是單純地帶兒童出去玩,而是在活動開展前,做好充分的知識準備和情感準備。例如去海洋館參觀,會在參觀前讓兒童了解什么是海洋,海洋里有什么,要熱愛海洋。讓兒童帶著知識、好奇、和對海洋的熱愛走進海洋館,加強他們的知識儲備,培養他們對大自然的熱愛,快樂學習、成長,同時讓寶寶在廣闊的社會環境中體驗,逐漸掌握社會規范、處理好人際關系,成為有良好社會適應能力的健康、自信、有競爭力的兒童。目前,史燕來正在努力探索新的更為合理的親子教育階段研究方法。以往的親子教育階段是0-3歲,3-6歲的兒童從親子園畢業后進入幼兒園,6歲以后兒童進入小學。而史燕來發現,紅黃藍幼兒園的兒童中40%來自紅黃藍親子園,說明學齡前兒童有接受連續的、統一的教育方式的需要。家長們并沒有將0-3歲和3-6歲區別開來,而是希望自己的孩子在學齡前階段能夠受到系統的、完整的教育。基于這種市場需求,史燕來認為親子教育已經可以針對0-6歲兒童開展,而不僅僅是針對0-3歲兒童,這也符合之前所探索的根據兒童發展關鍵期設立課程的要求。 早期教育行業略顯浮躁 亟待政府扶持規范史燕來指出目前中國國內早期教育行業存在的問題是略顯浮躁,一些民營親子園、幼兒園沒有達到一定的標準就草率開辦,這對培養兒童極為不利。她認為,這是早期教育市場發展的必然現象,在目前早期教育越來越受重視的情況下,必然有很多人想要進入這個市場,這也是無可厚非的事,從某種意義上來說,也是促進早期教育發展的好事。但是在這種行業擴張、膨脹的階段,對于行業的規范就顯得極為重要。史燕來指出,政府對早期教育越來越重視,鼓勵親子園、幼兒園的開辦,為早期教育行業蓬勃發展奠定了基礎,這是一件大喜事。她同時期待,政府在鼓勵行業發展的同時,能夠加以規范。不僅僅是從教學質量上制定標準,更應從品牌認定上樹立榜樣,既可以規范行業,也可以為家長的選擇提供參考依據。同時,史燕來對早期教育從業教師的權益十分關注。她認為,在早期教育越來越受重視的今天,從業教師的福利待遇也應該有相應的提高,目前親子園、幼兒園老師的收入水平與高校教師相距甚遠。教師是教育的執行者,優秀教師對早期教育事業做出了巨大的貢獻,理應得到相匹配的回報。她希望政府能夠制定相關政策,從職稱評定上、待遇規定上,滿足早期教育教師特別是民辦教育教師的發展需求,使他們能夠毫無后顧之憂地為早期教育事業做貢獻。史燕來稱,目前紅黃藍教育機構已經遍布全國23個省90多個市,今天的成績源于她和她的團隊們的共同努力,她希望能夠在今后的工作中,讓紅黃藍成為教師們和諧美好的心靈家園,堅持秉承著愛心和責任的核心價值觀,貫徹紅黃藍“尊重兒童,啟智、激趣、導疑”的教育理念,讓更多的兒童健康、快樂的成長。 紅黃藍人的人生夢想 ——訪北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來 北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司簡稱“紅黃藍”,成立于1998年, 是一家集幼兒園教育、親子園教育、教育研究、教師培訓、兒童健康娛樂、教育產品研發等為一體的綜合性教育服務企業。紅黃藍經過多年的發展,已成為擁有良好社會效益,并在全國具有很高知名度的兒童綜合教育服務機構。已在全國建立北京、深圳、長春三大直營公司。截至2007年12月開辦了190多家親子園和15家高品質雙語幼兒園。業務范圍縱橫中國的大江南北。紅黃藍人傳遞著愛心,秉承著責任、實現著自我的價值,為孩子搭建多彩的未來成功之橋;為父母鑄就正確的家庭早期教育之路;為中國的兒童早期教育事業探索成功之路。 記者:您這么年輕能成就現在這樣一番事業,請您講講創業史,為什么要做這樣一個行業?史燕來:很多人的創業最開始是源自于興趣,再加上市場的需求。興趣代表一個人的夢想,有興趣才能做出一番事業。98年我生了孩子后就在想,孩子三歲以前的教育沒有一個固定的機構去管理、服務。那么我們為什么不能做呢?三歲以前孩子的教育很重要,大家都認為重要但是沒有人真正邁出這一步,為孩子提供適合他們所需的也是必要的服務。這些孩子在未來面對社會壓力的時候,甚至于將來的競爭環境不僅是在國內,他們要在世界平臺上去競爭,如何能夠發展得更好,未來更具競爭力、綜合能力、適應能力以及個人的健康人格養成都非常重要。當時這都是一個個問號,我和我們的團隊成員是帶著問號向前走,但是我堅信應該去做。 記者:您是帶著困惑去做還是你覺得已經有一定的想法去做這件事情?史燕來:國外的早期教育開始很早,也很成熟,有的已有幾十年甚至上百年的經驗,但是在國內還是空白,我覺得應該給中國的嬰幼兒更好的、適合他們的教育項目內容。我們當時跟中國老教授協會、北京師范大學的專家教授們一起研究,同時也借鑒了很多國內外成熟的經驗,一同編輯課程、設計模式,設計最適合中國的早期教育模式。從1998年7月份開始創業,研究包括人員的招聘、設計、項目、課程、教材怎么更適合孩子,在這過程中克服了很多困難,最后還是一步一步發展起來了。記者:聽說我們這里現在一些高層員工都是和您一起創業到現在,一路走過來的。創業初期的人員引進方面,您是如何來吸引“物美價優”的人才?史燕來:紅黃藍的團隊是品牌得以發展的寶貴資源。公司成立后建立了董事會管理下的員工持股制的企業,這是教育行業最早實行員工持股制的機構之一。股東把從事教育工作當作自己畢生的事業。我們還有一個特點,紅黃藍的中高層比如總監、經理等都是我們的會員媽媽,她們是通過看到孩子的變化來認可和信賴紅黃藍的,并最終成為紅黃藍大家庭中的一員,成為了紅黃藍事業的有力合作伙伴。 記者:從創業到現在,員工發展的最高級別到何種程度?史燕來:舉個例子:紅黃藍總部的管理總監,親子園管理部經理,他們是從最開始和我共同創業,和公司一同成長,經過十年的鍛煉,現在已成為經驗豐富的優秀行業管理人才。 記者:聽人力資源介紹現在紅黃藍的人員引進方面,校園招聘占很大一部分,教育行業比較強調專業性,校園招聘方面是否有對口高校?史燕來:對口高校主要有沈陽師范大學、長春師范、銀川師范、首師大、北師大等,我們和部分高校建立了長期的合作關系,紅黃藍會定期去高校選擇優秀的人才。我們一般招聘專科生、本科生及以上學歷學生。男女老師比例方面,我們女老師較多,但我們也歡迎男老師加入我們的隊伍,現在紅黃藍的每個園都有幾名男老師,男老師和女老師各有不同的優勢,孩子的成長過程中同樣需要陽剛之氣,紅黃藍的男老師是教育專業畢業,都有正確的教學方式,他們很受家長的歡迎。紅黃藍處在快速發展階段,我們不僅需要師范類的專業人才,我們需要音樂、藝術、英語等各個專業的優秀人才。 記者:那么您最看重他們的哪些方面?史燕來:人品最重要。紅黃藍的員工分為專業型和非專業型。對于學前教育專業的畢業生,我們選擇的基本標準第一是相關技能齊全并且單項突出,這是因為有專項可以把特色帶給孩子們;第二,要有愛心和責任心,這是我們紅黃藍的核心價值觀和要求;第三,要在學校期間從事一定的社會活動,需要有社會能力、溝通能力;第四,學校老師的評價比較好;第五,學生要有親和力,要愛孩子和讓孩子們喜歡。幼兒園管理要求很細致,經驗更重要。紅黃藍親子園的老師可以直接用大學畢業生,因為親子園的標準化培訓經過十年已經做得很成熟。通過標準化的培訓考核,合格的畢業生會符合崗位要求。我們的試用期為6個月,畢業之前他們可以來見習,基本上五分之四的優秀見習生都會留用。見習期間他們也會接觸到核心內容,也要接受培訓。在培養過程中,我們將經驗豐富的老師和新工作的老師搭配工作,以便他們能夠更好更快地融入到工作中去。 記者:非教育專業的學生有機會進入嗎?史燕來:當然有機會。紅黃藍有一些崗位是錄用非教育專業的,比如課程顧問。課程顧問要求有服務能力和溝通能力。課程顧問是教育性的銷售服務,與商業性銷售不一樣,是給顧客介紹一種教育形式,讓大家了解、接受和喜愛,做這個崗位可以面向各種專業,有英文專業、經濟管理專業、教育專業等等。我們需要的課程顧問要將自己真正融入到學前教育中,這類人才如果做得好也會發展成為園長。親子園的園長原則上要求經濟管理專業、英文專業;而幼兒園的園長則要求教育專業的。 記者:您剛才提到五分之四的實生或見習生會留下來,這是一個很理想的比例,但那些最終沒有留在企業的大學生是在哪些方面欠佳?史燕來:紅黃藍對效率要求很高,有些人對我們的工作節奏不適應,工作效率差;另外是由于他們的工作態度不符合我們的要求,不能融入我們的企業文化中。企業文化是一品牌,員工應該知道分享紅黃藍將給他們帶來什么,他們應該給紅黃藍什么,如果不能融進我們的企業文化,自己發展不好,紅黃藍也不會因為他而發展好。在全國高校進行宣講的時候,我感覺到大學生有良好的精神狀態和較高的素質。但是即便尖子生到紅黃藍仍會感到學習和工作的壓力,所以大學生進入工作崗位也是其自身轉變提高的過程。因此我們對他的培訓是實用型的,在理論的基礎上注重實踐。我認為一個好的老師不單純是教好一個班的課,而是能夠跳出幼兒園進行自我審視,站得高看得遠,這樣才能培養出有創新性的孩子。因此我們公司每三個月會做一次社會調研,分析調研結果使老師們知道早期教育的每個階段是怎樣的。所以紅黃藍的教師在看問題的時候還是有一定高度的。我覺得不管在哪個行業,都應該站在這個行業的高度或者超出這個行業的高度來看問題,自身才會有所發展。 記者:在企業資料里我看到這樣一句話:“員工快樂 → 孩子快樂 → 家庭快樂 → 企業發展→紅黃藍要因自身的存在為社會創造快樂。”一句話里有四個快樂。那么如果從企業管理角度來講,這句話中兩個核心詞:員工快樂、企業發展,我們企業在這方面如何體現員工快樂?史燕來:紅黃藍人秉持這樣一種精神:我們是一個人。今天的紅黃藍人,就是這樣一個團隊——共同的目標、一致的行動。各個部門的員工,心往一處想、勁往一處使,樹立崗位之間、部門之間互相服務的意識;打破不同部門之間的條塊分割;消除溝通障礙,減少內部效率的消耗;樹立“一個人”的概念,為共同的戰略目標而努力。拼搏的精神來自于紅黃藍人的危機意識,來自于紅黃藍人對工作的態度和對人生的看法。紅黃藍人應當時刻謹記我們的使命、我們的愿景,打破小富即安、滿足現狀的思想,不斷拼搏、超越自我,不斷設置新的目標、追求職業的最高境界。我們要求每一位員工必須注重“過程和結果”的關系,凡事求真務實,不圖形式,重在取得預期效果。工作從大處著眼,小處著手,每天進步一點,提高一點,這樣就能不斷進步不斷接近目標。快樂是人們內心對于周圍環境甚至整個世界的感覺,是人生最寶貴的調味品。快樂能使人充實,度過美好的未來。紅黃藍人無論是在親子園還是在幼兒園,見到小朋友和家長都要發自內心地微笑和愉悅地問候“小朋友好”,“您好”。紅黃藍人應該以天天快樂的心情和發自內心的微笑在日常服務中傳遞愛心?? 快樂的概念是每個人都快樂,我不快樂我的員工沒辦法快樂,員工不快樂那我們的孩子怎么快樂呢?紅黃藍的老師和每一位員工都是快樂使者、愛心天使。紅黃藍各級管理者的重要職責之一就是要為老師和下級創造并維系一個和諧快樂的工作環境,并使他們快樂地面對孩子和家長。今天的紅黃藍人理智而又真誠地奉獻,明天必將收獲的是成功的喜悅與感動。 記者:有調查顯示,大學生很看重進入企業后的培訓發展,我們對員工的學習培訓有哪些主面?史燕來:學習多一點,競爭高一籌:在市場競爭中,最后的勝利者是學習掌握新知識最快的人。紅黃藍的理念是全員學習,系統思考:建設學習型組織,提倡向同事學習、向失敗學習、向對手學習,通過學習提高崗位工作技能,提高教育和服務水平。人是一面鏡子,照出別人,也照出自己。紅黃藍倡導以人為師,通過相互學習共同進步;我們對知識的實際運用效果建立評價體系,鼓勵員工在工作實踐中不斷創新,人人學習他人、人人培訓他人、人人自我成長。讓員工的學習與教育融入到日常的工作中去,在與上級、同事的互動中得到提高,在分享的過程中得到進步。落實你身邊的人就是你未來的理念,讓共同進步成為一股潮流。倡導并鼓勵師帶徒的成才方式;員工的直接上級是第一位培訓師,是員工的教練;還有外訓內訓相結合。開展外部培訓,發現人才,與高校合作針對大學生開設親子培訓班,在這個過程中發現人才,再帶他們到北京總部進行內部培訓進行篩選;針對一般管理層,紅黃藍有內部的培訓內容,也與比較大的管理咨詢機構有一個長期的年度合作,比如清華、北大的部分培訓項目還有專業的培訓咨詢公司,涉及管理、人力資源、營銷和心理方面。送不同崗位的人到外面參加不同的培訓,送出去的人必須要把東西帶回來進行傳播再進行內部培訓。這種外送培訓不是誰都能去的,進行培訓通常是由“你做到什么崗位”、“適合什么培訓”、“自己有什么愿望”這三者結合。記者:教師職業比較容易產生職業倦怠癥,紅黃藍在這方面有哪些舉措?史燕來:我們的教師有四種。第一是親子園的老師,第二是幼兒園的老師,第三是課程顧問,第四是管理者。紅黃藍這個平臺不是論資排輩而是憑業績看結果,而且給員工充分的發展空間。做一個老師確實很不容易,職業倦怠癥的現象是普遍存在的。要解決我覺得第一給老師搭建平臺,讓老師知道自己在哪個級別,進行階梯培養,給員工多種激勵方式。如給員工創業支持,工作滿一定期限或達到一定標準可以獲得期權,這個吸引力一般的企業是不給的,我們未來有上市規劃,如果工作努力相當于有了鐵飯碗,但是如果態度有問題,他在紅黃藍是呆不久的。第二是紅黃藍實行員工持股制或期權,他們的工作就像為自己做一樣的,是一個團隊。第三我們在全國發展很快,但對于規模不大的機構給予這種發展平臺是相當困難的,因為發展快,在紅黃藍的優秀老師兩三年就有可能升成園長、主任或課程顧問進入管理層。一旦進入管理層,公司就會給他更多管理上的培訓。紅黃藍歡迎優秀的大學生特別是學生干部、有英語、文體專長或者有很好溝通能力的學生,專業不限,但面試很嚴,各個崗位的面試條件不一樣,所以平臺很開放。大學生來自五湖四海,有些希望留在北京發展,有些希望回老家創業發展,紅黃藍可以實現大學生綜合性的夢想。紅黃藍在23個省90多個市有分布,明年大學生的需求量是2000多人,今年是1000多人。我們直營公司的員工是600人,但是全國紅黃藍的工作員工現在是將近3000人。這兩年是校園招聘多,社會招聘少。 記者:最后請問您是怎樣來看待成功的?史燕來:我提倡滿足,人生的不同階段對成功都沒有固定的解釋,而且每個人的看法都有差異。人們常說六十年回首看,如果每十年都有一件你做過的對社會有意義的事并且你一想起來就感到很欣慰,那么這輩子就不白活。人最怕的是六十年回首看的時候腦子一片空白,想不起一件事是對社會有意義的,這樣是最可悲的,而且永遠都挽回不了。因此對于成功,我認為首先要滿足,而且要懂得回報,懂得感恩。所以我們紅黃藍有感恩教育,包括對孩子的教育,也包括現在的紅黃藍人。如果他們將來回想起來覺得紅黃藍對他們有過幫助,有所提升,我覺得就夠了。我把紅黃藍看做孩子一樣,培育它是要花心血的,我對紅黃藍有個很美好的愿景,簡單地說就6個字:企業、學校和家園,紅黃藍應該是中國早教的領跑先鋒、傳承與提升的人才基地,所有紅黃藍人的一個心靈歸屬和家園。 愛心是教育之源親子教育是20世紀末期在美國、日本和我國臺灣等地興起的一種新的教育模式。要了解什么是親子教育,首先應明確什么是親子關系。親子關系主要是父母親與孩子之間的關系。強調父母、孩子在平等的情感溝通的基礎上雙方互動,而且親子教育涵蓋了父母教育和子女教育兩方面。它是通過對父母的培訓和提升而達到的對親子關系的調適,從而更好地促進兒童身心健康、和諧地發展。 “教育是份責任”   史燕來是個漂亮媽媽,1998年兒子的出生讓她開始特別關注孩子的早期發展。兒子不足半歲的時候,史燕來1998年帶領她的團隊,在北京成立國內首家0至6歲親子園——“紅黃藍親子園”3年后成立了“北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司”,現在,紅黃藍已經是北京最大的學齡前兒童教育機構,且在全國擁有160多家親子園和9家高品質雙語幼兒園。為全國超過百萬家庭提供最先進的教育服務。  當有人問起,從1998年到2001年,為什么要經過3年才開始連鎖發展的時候,史燕來回答,“我們要對孩子負責,要用足夠的時間來檢驗親子教育在中國應該如何走得更好。教育是份責任,不是隨便就可以推廣出去的。”把教育當做責任的史燕來,把企業家追求效益的目標放到了第二位。經過追蹤發現,在親子園進行早期教育的孩子在進入幼兒園后,都顯示出了比沒有受過親子教育的孩子有更強的適應能力、交往能力、表達能力。史燕來才放心地成立了紅黃藍公司,帶領著她的團隊將親子教育真正的發展與推廣起來。史燕來一直堅持著“要對孩子負責任”這樣的觀點,絲毫不為損失眼前“利益”而惋惜。在交談中,史燕來始終保持著一種企業家的風格:事事講求嚴謹、認真、堅持,對團隊也是要求“有才能”、“有執行力”。“我有一支優秀的團隊。”公司成立近10年來,最初創業時候的團隊大部分仍然留在企業中,“他們都很優秀,是一支能打仗的團隊。”為全國百萬家庭提供親子服務的紅黃藍,擔負著為更多兒童提供早期發展教育的責任。這種責任不是普通的商業往來,因為人的一生沒有第二個開始。  0至6歲的一體化親子課程從10年前到今天都鮮有人涉足,“因為時間跨度長,中間有兩個關鍵期,一個是2至3歲的時候,孩子開始接觸適應社會,另外一個是5至6歲,幼兒園向小學過渡的階段,也就是孩子進入入學準備的階段。完整地完成6年的課程是非常不容易的,是要有很高教育教學、研發能力要求的。”史燕來深知自己所開創的0至6歲兒童的親子教育是一份沉甸甸的責任,“我們非常注重教學研發,每年都要有30%的新科研進入課程。課程不斷更新,優質的保障可以讓孩子成長得更好一些。”更多的時候,史燕來對責任的承擔不會用很動情的語言來描述,而是在履職的時候分外嚴格。 “人是需要被尊重的,孩子也一樣”   在紅黃藍幼兒園的某班級里,有個地方是成人止步的“NeverLand”(著名童話《彼得潘》里的永無島,所有成年人都不得入內,是孩子們的樂園)。  這個地方是用紅色的絨布圍成的,直徑大約半米的一個半封閉的空間,里面有軟坐墊,還有可愛的玩具。“這是專門給孩子的地方,”史燕來在裝飾得非常漂亮的幼兒園中,特別介紹了這個角落,“小孩子是有情感的,當他不高興的時候,就可以到這個角落里,自己和自己的玩具獨處,可以坐在坐墊上思考自己的煩惱。很多家長也很喜歡這個地方。”   在紅黃藍,史燕來提出了“尊重兒童,啟智、激趣、導疑”的教育觀。“我們是兒童成長的支持者,而不是命令者。孩子的智慧由我們來啟發,孩子的興趣由我們來激發,孩子的疑惑由我們來引導著,讓孩子自己找到答案。”史燕來將孩子和成人一視同仁,“孩子的成長需要的是成年人的支持,不是成年人的訓導。”   史燕來重視自己的員工,很早成立了工會、婦委會,這在民營企業中是很少有的,“我們機構里95%都是女同志,要保護她們的權益。人是要被尊重的。”在工作之余,史燕來的員工都和她成為朋友一樣的關系,沒有長期工作帶來的冷漠和距離感。“我們幼兒園的園長,骨干教師,我都可以直接叫得出名字。”   史燕來經常和員工們說,“我們教育工作者更要跳出教育看教育。”“在很多方面,教育者要跳出教育這個小范圍的圈子來看教育,讓自己放眼世界,不斷的學習和提高。”提起自己的員工,史燕來言語中吐露出欣賞和鼓勵,“我常對我的管理層說,如果你不能培養出能力高于你的下屬,那你就不能升職。”對員工的培養和發展,史燕來特別愿意讓員工“超過自己”。尊重每個人,讓員工充分發展,使史燕來贏得了很多優秀的員工。 “孩子要健康、自信、有競爭力”   “在紅黃藍參加課程的家長,有50%都開始由原來不與孩子互動,到現在嘗試著為孩子設計訓練內容,父母雙方都參與其中。”史燕來特別高興家長有這樣的改變,“父母之間的關系,父母與孩子之間的關系通過親子活動都產生了互動,促進了感情的良性溝通。”   史燕來希望每個參加親子課程的孩子能夠“健康、自信、有競爭力”。“身體健康一定是第一位的。然后通過數學、藝術等等方面的培訓讓孩子在思維和創造力上有所發展。”紅黃藍的親子課程中有六個方面,分別是身體發展、數學思維發展、認識和理解世界、社會性和情感發展,溝通、語言與讀寫發展和藝術與創造力發展,對孩子進行全方位立體化的培養,“其中一個比較重要的方面就是孩子的社會化。”   “孩子的社會化非常重要,最關鍵的時間就是2至3歲的階段,孩子社會化程度不好,眼界不夠開闊,就可能會影響他的未來發展。” 史燕來相信,做教育的人要有足夠的儲備,要為孩子打開眼界。作為北京市豐臺區政協委員,史燕來說,“政協是個開放的平臺、學習的平臺,到這個群體中開闊了自己的眼界。培養孩子也是一樣,也要讓孩子擁有開闊的眼界,這樣孩子才會成長得更快、更健全、更健康。”“孩子健康,自信,有競爭力,未來的發展一定會好!”史燕來對接受親子教育的孩子充滿信心。  1999年第一家紅黃藍親子園正式開園;1999年12月編寫出中國第一套0至6歲親子教育教材;2000年取得北京市教育部門頒發的0至6歲親子教育辦學許可證;2004年承接國家“十五”教育科學國家級項目《尊重平等教育與德育改革》之一級子課題《嬰幼兒立體教育》;2006年開通CRM客戶關系管理系統和KM知識管理平臺。知性的史燕來不僅十分重視對親子教育的不斷研究和對機構的現代化信息管理,同時也十分重視企業的產品創新、服務創新、管理創新、文化創新。  “愛心是教育之源泉”——因為有愛,史燕來開拓了兒童早期教育事業;因為有愛,十年的歷程她帶領團隊一路走來;因為有愛,紅黃藍教育機構就像它的名字一樣,助更多的孩子邁出了多彩人生第一步! 史燕來:學前教育是決定孩子一生的教育主持人:首先非常歡迎紅黃藍教育機構史燕來總裁做客搜狐教育總評榜VIP專訪室今天紅黃藍教育機構獲得了“2007年最受網友推崇的連鎖教育品牌”“2007年最受網友推崇的少兒教育品牌”。分享一下您的獲獎感受吧。 史燕來:今天我是兩種心情:一方面,非常激動和興奮。因為這一個獎項來自于我們廣大的網友和家長朋友們,這更加沉重。興奮之余是一種責任。另外一方面,感恩之心。我拿這一個獎項的時候,我想到的是感恩。我給我們的老師和紅黃藍教育機構的員工常常在說一句話,既然做的是責任和愛心事業,時時抱有感恩之心,回報孩子、家長、社會。只有這樣,才能把教育品牌從小不斷的壯大。主持人:票選當中,紅黃藍教育機構票數一直比較靠前。請您談談紅黃藍教育機構的核心競爭力在哪兒?史燕來:紅黃藍教育機構核心競爭力是紅黃藍教育機構一直質量領先。我們創建第一家親子園。我們始終秉持質量領先。數量不代表著給予家長很好的服務。連鎖品牌在發展過程當中,最難的是如何給家長和孩子最好的質量。主持人:在剛剛過去的2007年,行業中有沒有讓你比較難忘的事情?史燕來:無論是早期教育行業還是連鎖行業,應該是非常關鍵的一年。我知道有幾件大事:  第一,過去,學前教育一直以來都是像搜狐網、廣大家長、關注孩子的朋友、企業逐漸的做起來,靠民辦教育機構往前推。在07年11月份,全國政協協同六大部委舉辦了第一次以政府推動之下大型的早期教育高峰論壇,這一個論壇意味著政府經過這么多年的關注,正式的把早期教育地位排在非常重要的位置,不僅僅是靠民辦機構和媒體支持,政府也給予大力支持。早期教育是人一生中很關鍵的階段。  第二,連鎖方面,07年3月1號頒布了中國特許經營管理條例暫行辦法,對規范連鎖行業起到的非常重要的規范和管理作用。對于備案制和披露和品牌機構的脫穎而出起到了非常好的管理和支持作用。 主持人:嗯,學前教育在整個人的一生中具有很重要的作用,甚至很大程度上是起著決定性的作用。現在連鎖機構在全國競爭也特別的激烈。您覺得要在競爭當中占住市場,最重要的是什么?史燕來:每一個機構都有自己的特點。我們在這一個行業不一定要跟別人比,首先要跟自己比。應該知道自身優勢和劣勢在哪兒。企業品牌要長期發展,我們差異化優勢要很清晰。紅黃藍教育機構秉承的是親子園和幼兒園發展模式。我們寶寶從6個月上親子園,再大一點自然上紅黃藍教育機構的幼兒園。所以,我們幼兒園管理比較輕松。這一些孩子經過紅黃藍教育機構早期教育的先進教育模式,已經離不開了。我們一體化模式形成了我們產品優勢。而且親子教育不僅僅是0到5,我們親子教育是0到6,這是自身特色。有了自身特色,還要秉承創新,每年我們有文化和產品和服務創新,這樣才有生命力。企業具有了差異化優勢,才會有競爭力。而且教育無國界,以國際化眼光看教育,走出教育看教育,才能讓我們老師培養出有競爭力的孩子。主持人:競爭越來越激烈了,紅黃藍教育機構主要是抓住0到6歲學前孩子,用戶群體這么細分會不會阻礙自身的發展?有沒有做其他方面拓展的打算?史燕來:紅黃藍教育機構很專業,就針對0到6歲。我們在0到6歲做專。三五年之后,學齡教育做得非常成熟基礎之上,我們可能會嘗試在小學階段業余教育,但是這并不影響紅黃藍教育機構在專業領域的研究。0到6歲教育,在這五年之內是紅黃藍教育機構核心培養的兒童年齡段,我們會做大量的研究和投入。主持人:2008年是中國的奧運年,您覺得奧運給學前教育和紅黃藍教育機構帶來什么樣的機遇和挑戰?史燕來:2008年對中國來說是奧運年,每一個中國人非常自豪。這是紅黃藍教育機構十周年。今年對每一個紅黃藍人來說,是非常令人自豪和興奮的一年。08年,無論是在內部管理上,還是在對外品牌宣傳上都會有新的舉措。在今年,我們也為家長和孩子推出我們更好的課程體系。我們年初已經進行了新課程改良。我們新課程不僅僅是0到6歲親子園和幼兒園課程,還有一個入園過渡課程,還有一個5到6歲入小學之前的準備課程。這樣會有更好的教育效果,這是2008年新的舉措。 還有,我們推出評估機制,幫助家長在兒童教育的同時,幫助他了解孩子和觀察孩子,實施最好的教育效果。將課堂教育和社會教育和家庭教育緊密結合起來。這是2008年我們新的舉措。我們在連鎖發展方面,會有新的提高。主持人:紅黃藍辦學的理想是什么?作為總裁您對教育培訓的理念是什么?史燕來:少兒教育這一個行業中,當你作為這一個行業一分子的時候,任何時候要秉承責任和愛心,這是教育者一生不可忽略的。如果沒有愛心和責任,就不能夠真正的為家長的困惑想辦法,不可能為了提供科學教育而思考和創新。愛心和責任是教育者一生不可忘記最重要的價值觀,也是紅黃藍教育機構的價值觀。  教育事業不是短期行為,是長期行為。在教育之路上,做一生事業,而不是做兩三年。我跟紅黃藍教育機構教師說,我們在發展過程當中可以有不足,但是我們不能停止創新,應該有面對不足和問題的勇氣,只有這樣,我們才能更好贏得家長的理解和孩子的喜愛,在這一個過程當中克服困難和解決問題,最后和家長實現共同教育。孩子是祖國未來,也是中國希望。當你面對孩子的時候,給予正確的教育,0到6歲階段的教育終生受益。如果0到6歲接受錯誤的教育,對他一生影響很大。教育者的愛心和責任是必須的。主持人:紅黃藍教育機構在教育行業做出了非常突出的貢獻,作為媒體,我們也非常有幸的記錄了這一個進程。您今天來參加我們的頒獎,也是對我們極大的支持。請對搜狐教育頻道說幾句。史燕來:搜狐教育頻道辦得越來越好,而且對民辦教育機構和學前教育機構以及連鎖機構,組織這樣的評選活動,是給我們的提升,也是讓更多的網友、家長朋友們看到什么樣的教育是好的教育。我們在選擇的時候,家長給孩子做很多選擇的時候,是很盲目的。作為搜狐媒介,能夠組織這么好的活動,幫助家長朋友做很多甄選,活動意義非常深遠。而且,搜狐教育頻道過去成就非常大。我說一句祝愿的話,祝愿搜狐教育2008年再創輝煌、更上一層樓!主持人:謝謝您。搜狐教育也預祝紅黃藍教育機構在2008奧運年取得更好的成績。 史燕來:關注“媽媽的事業” 記者/何悅史燕來笑談自己忙碌的事業是“媽媽的事業”。的確,作為目前北京最大的學齡前兒童教育機構——紅黃藍教育機構的總裁,她和她所領導的機構為全國近百萬的家庭提供了最先進和最適合中國孩子的早期教育服務;作為一位母親,她更是樂在其中。如今,漂亮、時尚的掌門人史燕來所帶領的紅黃藍在全國擁有150家親子園、6家高品質幼兒園。紅代表孩子;黃代表母親;藍代表父親。“紅黃藍”也象征著孩子、母親、父親三方的情感交融。紅黃藍,三種亮眼的顏色,如今成為親子教育響當當的品牌,也為中國的家長和孩子之間建立了一條彩色的溝通橋梁。 創業:母愛與親子園史燕來是北大的高材生,之后又在北京師范大學攻讀發展與教育心理學碩士。在兒子出生前,她已經是北京一家大型兒童室內健康娛樂公司的總經理。1998年史燕來的寶貝兒子東東出生了。如何教育好自己的孩子,成了初為人母的她時刻牽腸掛肚的事情。史燕來注意到,國外的親子教育已經非常普遍,美國及歐洲的親子教育研究也很發達。而在國內,親子教育在當時還是一個比較陌生的概念,一個親子教育中心都沒有。史燕來望著牙牙學語的兒子,創辦一家親子園的想法油然而生。 記者:當時決定創辦親子教育機構時,國內相關行業的發展情況怎樣?史燕來:根據兒童心理學的觀點,關注兒童比單純的教育兒童對他們更有益。當時國內缺乏0-3歲兒童的親子教育活動,經過對國外多家從事學齡前兒童親子教育活動的機構進行分析研究后,我和我們的團隊成員共同研究決定引入國外學齡前兒童先進的教育理念,結合國內傳統教育中的精髓,創辦中國人自己的親子園。從1998年7月開始,經過7個月的籌備工作,1999年2月27日,第一家親子園正式對外開園,取名“紅黃藍”,我希望紅黃藍成為架起孩子和父母、家庭和社會的橋梁。如今,紅黃藍就這樣一步一步走過來,它的發展是點點滴滴積累的過程。 記者:請您評價一下目前幼兒教育市場的現狀,目前國內的親子教育處在怎樣的發展階段?史燕來:可以說,親子教育過了初創期,漸漸步入了正軌,目前還是親子教育的發展期。親子教育在國內經歷了從無到有,從有到精,以前只有在沿海和大城市才會認可親子教育的觀念,當時紅黃藍親子教育起步比較早,要開啟人們對親子教育的認識還是比較難的,而如今親子教育已受到了越來越多家長的重視,它是連接家庭和社會的橋梁。但目前親子教育市場不太規范,主要原因是缺乏相關的行業標準,而紅黃藍作為中國早教市場的領先企業,自成立初期始終堅持為建立行業標準做著自己不懈的努力。 定位:做教育管理者記者:您給自己的定位是什么呢?一位教育管理者?史燕來:對,我給自己的定位是腳踏實地且具有開拓精神的教育管理者。我是將教育和管理結合,在這兩個領域上去研究問題。我有內向的一面,最喜靜,愛好看書,旅游,同時我也是個開朗的人,教育這個行業給我帶來了做事的激情。我認為人應該將興趣和工作相結合,沒有興趣就沒有激情,我鼓勵老師們年輕的時候多去體驗生活,鍛煉自己,不鼓勵年輕人頻繁地跳槽,除非對這個行業十分缺乏興趣,在有廣闊的發展空間的行業里做事,機會多,但堅持很重要。 記者:紅黃藍經歷的最大挫折是什么?作為一位成功的女性,請您評價一下自己。史燕來:經歷SARS那年是紅黃藍發展的一個門檻,2003年的時候我們剛剛投資幾百萬元開辦第一家幼兒園,但是由于非典的到來,使機構受到嚴重的影響。我們的優秀員工一個都沒有離開,通過紅黃藍人的共同努力,我和我們的團隊成員一起走過了困難時期,經歷了SARS,我們的團隊凝聚力更強了。我其實并沒有感覺我自己很成功,我只是占了一個市場先機而已。紅黃藍目前的成績只是階段性的成果,我認為不管是做企業還是做人,都要堅持。我秉承以下觀點,女人做事,在公司中要像個男人;在家庭里要像個女人;活的要像一個人。 教育:用事實說話 “親子園和幼兒園有什么區別?”家長面對以前從沒有聽說過的“親子園”,總是要問到這個問題。史燕來總是耐心地向大家解釋:親子教育是一種要求父母全程參與的教育方式。“真正懂得孩子的,首先是家長。家長和孩子共同上課、游戲,不僅能學習更多的育兒知識,也能親身感受孩子點點滴滴的進步。” 記者:如何保持自己的品牌形象和教學質量?紅黃藍為什么會繼續開辦幼兒園。史燕來:為了保證親子園的教學質量,紅黃藍吸納了從國外回來的MBA等高素質人才,70%以上的老師都具有幼兒教育大專以上學歷。幾年來,從紅黃藍出來的孩子,很多考上了知名重點小學。根據追蹤調查和老師們反映,紅黃藍的孩子理解力強,不認生,在發展潛力、創造力方面格外出眾。在家長們的呼吁下,2003年3月,紅黃藍第一家幼兒園——右安門園正式開業了。并于2007年1月獲得了北京市一級一類幼兒園的榮譽。為此,紅黃藍在2004年和2005年又開辦了第二家、第三家幼兒園。幾年來,紅黃藍親子教育和幼兒園教育互動式發展的模式成為了中國幼兒教育領域里獨樹一幟的特色。 記者:來紅黃藍培訓的人員結構是什么?課程的內容包括什么?您認為對這個階段的孩子,教育的重點在哪里?史燕來:紅黃藍的培訓主要是面對中高端人群設置的,我們首先鼓勵父母陪同孩子一起來。我們的課程是從課上到家庭,每次還會布置快樂的“家庭作業”。比如生活課程,像疊衣服、曬衣服這樣的活動主要培養孩子的生活能力,這些都需要家長和孩子一起學習,要有家庭和課堂的互動。培養孩子的是非觀,是非常重要的,在和孩子一起學習的過程中觀察孩子的優勢和特長,尊重孩子的愛好,教育他們從小熱愛一種職業,這對孩子的影響非常大。 紅黃藍:快樂與財富同在 文/項兵 “從零起步,用了八年時間將一個名不見經傳的小企業發展成為一個資產過億元的知名企業,在教育、培訓等方面都獨領風騷。”這句話是對紅黃藍集團董事長史燕來的總結。   評價史燕來的路,大多數人只給出一個字:“順”。   不僅別人說,她自己也這樣認為,“創業是讓人興奮的,就好像在做一件無比偉大的事情,所以從來就沒有想到過失敗!”這是史燕來見到筆者說的第一句話。   的確,與許多歷經苦難白手創業的企業家相比,史燕來的創業故事是一個平鋪直敘的標準版,沒有驚心動魄,沒有陷阱,從起步到成功,她始終走在“主路”上,沒有繞半點彎路。   但是,“順”并不意味著運氣,一個人如果能“順”,更多需要的是智慧。 闖入無人的藏寶洞   之所以覺得自己順,第一個理由就是史燕來認為自己進入了一個空白的市場。   雖然今天的北京乃至全國幼兒親子教育已經不再是什么新鮮項目,但是在史燕來策劃籌建紅黃藍親子園的時候,國內還沒有一家真正的親子教育的機構。不經意間,史燕來成了中國親子教育理念的前期開拓者,填補了中國親子教育的空白。   但是,所有的成功都不會沒有理由。藏寶洞擺在那里,想發現寶藏,雖然需要有遇到的運氣,但更重要的是要有走進去的勇氣。   所以,對于史燕來來說,她的成功并不在于她闖進了這個市場,而在于她有勇氣去開拓。而且,事情遠不像描述出來那樣簡單。因為要做拓荒者就意味著一切都要從頭來過。   雖然在早期教育領域,國外已有很多先進的理論,但是這些理論根本沒有辦法直接搬到中國來。因為中國兒童有自己的生長環境,特別是近年來獨生子女問題成為中國早期教育的特有現象,所以要設計出適合中國兒童的教育方法來。   這是一個大難題。不僅是史燕來的,也是眾多年輕爸爸媽媽的。   國內尤其是城市里的大部分獨生子女,由于在家里沒有其他年齡相仿的孩子,從出生就受到來自家庭和大人們太多的關愛和照顧。爸爸媽媽都是初為人父母,可以借鑒的大多只是育兒知識,在如何教育小寶寶方面既沒有經驗也沒有地方可以學習。“當時,我很清楚地意識到會有這樣的困難,但是如果沒有這樣的困難,又哪有市場呢?”史燕來認為,有困難才有市場,解決了困難就是占領了市場。   當然光有決心肯定是不夠的,更重要的是史燕來有這個資本。   第一個資本是:史燕來從小就喜歡孩子,有孩子緣;第二個資本是:她是兒童心理學碩士;第三個資本是,她曾經是一家大型室內兒童綜合娛樂公司的總經理;當然,最重要資本是史燕來有個寶貝兒子?   其實,史燕來一路走來,都仿佛與這項事業有緣。   喜歡孩子的她一開始并沒有從事教育事業。在北京商學院財經專業畢業后,不肯安靜的她又考進北京大學學習管理,后又在北京師范大學攻讀兒童心理學碩士。擁有滿腹管理知識的她對于孩子始終有股割舍不下的感情。   1996年時,史燕來成為一家大型室內兒童綜合娛樂公司的總經理,這段時間給了她同教育界專家、幼教專家接觸的好機會。她開始著手實現自己關于嬰幼兒早期教育的夢想。   1998年1月,史燕來的寶貝兒子出生了。如何教育好自己的孩子,成了初為人母的她時刻牽腸掛肚的事情。關心孩子教育的史燕來注意到,國外的親子教育已經非常普遍,美國及歐洲的親子教育研究都很發達。而在國內,針對0~6歲學齡前兒童的親子教育在當時還是一個比較陌生的概念,一個對社會開放的親子教育中心都沒有。   史燕來望著呀呀學語的兒子,創辦一家親子園的想法油然而生。   也正是這個想法成就了史燕來的今天,同時也成全了很多父母。 一條全新的路   史燕來面前的是一條全新的路,是一條尋找更適合中國國情的親子教育之路。為此史燕來請來教育界、醫療界、心理學界的專家們一同探討。   兒童教育不是簡單的生意概念,它身上同時擔負著相當重大的責任。一個孩子在兒時接受的教育將影響他的一生,所以,在這件事上來不得半點馬虎。   幼吾幼以及人之幼。在探討的時候,史燕來始終想著自己的孩子。也正因為她一直以一個母親的心來判斷哪些項目更合適,因此,才有了紅黃藍的今天。   1999年2月27日,史燕來的第一家親子園在中國科技館正式對外開園,這是史燕來和她的同事們經過半年精心周密的策劃與籌備的結果。親子園取名為“紅黃藍”,是因為在所有的色彩中,孩子對三原色的感知度最敏感。紅,代表孩子;黃,代表母親;藍,代表父親一一“紅黃藍”也象征著孩子、母親、父親三方的情感交融。   親子園開業了,但是要讓大家接受還要有一個過程。最初的史燕來整天都在充當咨詢師的角色。   “你們和幼兒園有什么區別?”中國家長面對以前從沒有聽說過的“親子園”,總是要問到這個問題。史燕來也總是耐心地向大家解釋:親子教育是一種要求父母全程參與的教育方式。“真正懂得孩子的,首先是家長。家長和孩子共同上課、游戲,不僅能學習更多的育兒知識,也能親身感受孩子點點滴滴的進步,同時對紅黃藍也就更信賴。”   為了保證親子園的教學質量,史燕來在老師與教材上下了很大的工夫。紅黃藍公司有從國外回來的MBA等高素質人才,70%以上的老師都具有幼兒教育大專以上學歷。   同時,為了能讓孩子們更好地接受專業的早期教育,紅黃藍結合中國兒童具體情況,研發了一套完整、科學的教育體系:紅黃藍立體教育方案,這個方案是一種立體化全面構建兒童健康人格和綜合智能,完全適合中國0~6歲嬰幼兒的優化教育方案。   不僅如此,史燕來還同眾多國內專家共同編寫出了國內第一套關于親子教育的教材。教材編出后,每年專家都要根據立體教育方案的研究進程并結合教學中發現的問題對教材進行改進,至今已經是第十二版了。   因為這是一個被人們迫切需要的市場,同時紅黃藍又下足了工夫,所以,很快大家接受了親子園。   幾年來,從紅黃藍出來的孩子,大多數都考上了知名重點小學。根據追蹤調查和老師們反映,紅黃藍的孩子理解力強,不認生,在發展潛力、創造力方面格外出眾。   被市場接受的企業就意味著是一個成功的企業,史燕來成功了! 新路上的創新   每個人一生中都有堅持己見的時候,對于并不固執的史燕來來說,這樣的時刻發生在2001年8月。在那段時間里,史燕來成功地說服了董事會和公司同事,將公司進行了一次大的戰略轉型。   2001年年初,親子教育市場火爆依然,紅黃藍則已經基本壟斷了絕大多數的市場。但正因為如此,讓史燕來焦急的是,直營店的業績一直無法進一步提高,而且也沒有可能提高。看不到公司明年的增長點在哪里,這是一個企業領頭人最大的煩惱。  這是一段讓史燕來困惑的時期。 困惑之后的史燕來選擇了特許經營的模式。其實這也是她以前一直希望做的:教育特許經營。教育特許經營是商業零售業特許經營模式導人教育產業的一種創新。她認為,教育特許經營不僅能克隆物質財富,而且能“克隆”精神財富。   實際上,早在史燕來創業的時候,就對這種發展模式前景看好。因為受到種種限制,史燕來沒能實現這個愿望。而此時提出這種模式,史燕來還是有些猶豫。因為特許意味著要將公司由直營商轉變為一家直接面對客戶的“盟主”。這樣做的好處在于,公司可以迅速地做大,還可以帶來不菲的利潤。壞處則所有的人都想得到:會產生很多競爭者。因為有許多的加盟商在把特許的內容摸熟后,就自己拉出去單干。另外,教育特許以前沒有人做過,這是一個新的嘗試。   這種嘗試對于一個發展中企業來說是一次重大抉擇:如果不嘗試,企業發展雖然慢,但總還可以守住,但如果嘗試失敗了,意味著什么就不言而喻了。   “對于那時的我們來說,失敗并不意味著一次寶貴的學習經歷,它只是意味著失敗。”史燕來說。   結果可想而知,史燕來幾乎沒有支持者。報告交給董事會以后,反對聲一片。就連公司內部,跟她一起創業的搭檔也表示反對。這位搭檔是負責市場拓展的,他認為他可以預見實施后業績下滑情況。兩個爽直的人誰也說服不了誰,只有在“董事會上見”。   決定性的電話會議是在北京辦公室開的,董事們幾乎毫不客氣,而且異常堅決:“我們當時投資可不是讓你做這個的。”史燕來在會議上滔滔不絕,慷慨激昂地說了兩三個小時,拿出了當年在北大參加辯論賽的勁頭。   史燕來說,直到最后都沒有人同意她的意見,但方案還是通過了,包括那些最為保守的董事:“她們與其說對我的計劃有信心,不如說被我的堅持所打動。”   史燕來用成功再一次證明了自己。現在,紅黃藍是北京市首家獲得0~6歲親子教育辦學許可證的專業早期教育機構。紅黃藍下屬的“紅黃藍親子園”項目,獲得北京市首批名優特許經營品牌,是教育領域中率先獲此殊榮的企業。 成功的理由   特許的成功,除了眼光之外,還要付出相當的努力。簡單的一句“史燕來成功證明了自己”背后,還有著許多故事。   教育企業,最重要的是師資。而對于自己組織的這支高素質團隊來說,如何管理是一個很重要的問題。   尊重、信任、真誠是史燕來的管理態度。   有人問史燕來,你把下屬當作什么?是朋友嗎?史燕來說,光說朋友還不夠,是戰友,每天在市場混戰當中一起拼殺的戰友。你想想戰友與戰友之間是什么樣的感情?那就像當年的紅色娘子軍……。   但是僅有態度還是不夠的,能讓這些員工留下來,需要做更大的努力。   “留人的秘訣就是環境,”史燕來非常強調企業要有一個良好的內部環境,可以讓在這里工作的所有人都找到自己的位置,真正當作事業來做。讓史燕來頗為欣慰的是,這些年來,紅黃藍凝聚了一批人,特別是中高層管理者。“我個人認為,他們才是中國親子教育領域真正的精英,這批人如果到外企拿工資拿別人的七八倍是沒問題的。但紅黃藍這些年來很少出現人員流動,就是因為舍不得這個環境。”   同時,史燕來非常贊賞紅黃藍一貫倡導的“親情文化+業績導向”的管理方式,認為這能夠給員工特別是高級人才一個發展、發揮的舞臺。“相對于說在嘴里、掛在墻上的文化,做出來的文化才更有生命力。”   不管是何種人才,紅黃藍都會以“不惟學歷重能力,不惟資歷重業績”的原則來對待。紅黃藍的員工之間非常的平等、和諧,相互之間可以開誠布公地爭論問題,能夠非常坦誠地表露自己的觀點。   而面對一些迅速膨脹起來的教育機構用優厚的福利條件留人的方法,史燕來并不贊同。她認為企業中有兩種人可以依靠:“一種人自己有能耐,靠自己的力量打天下,你給他房子、車子未必能打動他。因為這些人對事業的追求高過房子和車子。他們是企業的中流砥柱;還有一種人是打工心態,進企業就是掙工資。這樣的人只要踏踏實實、勤勤懇懇地工作,一樣會受歡迎。”   史燕來毫不諱言自己的幸運,因為紅黃藍有一個穩定的核心管理層,多少年來一直沒有變。因為“他們把紅黃藍的發展看作自己的事業。”還有一種感情讓史燕來感動,那就是她們之間的超乎姐妹的感情,“她們和我是一個戰壕里的戰友。”從紅黃藍員工看史燕來的眼神里,筆者讀懂了這句話的真正內涵。有些時候,人與人之間也許的確存在一種超乎語言的默契,而這已經內化成了紅黃藍人的一部分。   史燕來總把自己的成績歸功于高人指點。“這就好比郭靖,他總是在正確的地方遇到正確的人,所以才有一身武藝。”她打著哈哈說。但是,如果郭靖沒有忠厚的品德與超人的毅力,高人又怎么會去指點他呢? 明天的路   數數今天所擁有的,我們不得不佩服史燕來。   親子園從1999年運營至今,已擁有直營園7家,連鎖加盟園100多家,同時開辦了“北京紅黃藍多元智能實驗幼兒園”和“三色娃兒童產品專賣店”。   今天的紅黃藍有雄厚的經濟實力,有極強的人才優勢,建立了成套管理體系及督導服務體系,具有一流的技術服務能力。公司可以從開業前選址、人員招聘、開業策劃、開業后的經營管理、教學督導、營銷策劃、商品配送等各方面為加盟商進行一系列的指導支持。   紅黃藍可以依靠自身完善的管理營運體系來對各加盟園實行統一管理,可以把握0~6歲早期教育市場消費趨勢,能運用各種營銷手段,不斷提高紅黃藍品牌的知名度和美譽度,使各加盟園營業額和利潤不斷增長。   而這一切,都來源于這位叫史燕來的清秀女子、年輕的母親。   前面的一切已然擁有,而今天,史燕來依然在努力,在每一件細碎的小事中感受著自己快樂。   紅黃藍網頁的界面近來又做了一次調動,原來史燕來喜歡的藍色框變成了粉色框,史燕來笑著說:“其實我更喜歡藍色框架。”她攤攤手:“但是負責這個內容的員工意見是粉色,沒辦法。”   向員工妥協,也是一種快樂,她為員工勇于堅持而快樂。   作為兒童教育工作者是史燕來的樂趣,所以她現在仍然堅持和員工們一起“勞動”。不過她考慮得更多的當然是公司發展的下一步,那才是帥的主業。   現在,業界對于紅黃藍的成績仍褒貶不一。“懷疑者”們的意見是,紅黃藍作為一家公司并不成功,知名度到現在仍然不高。而支持者們則引用2002年北京市商委、北京市商業聯合會和中國連鎖經營協會對紅黃藍的評價——紅黃藍是20家名優特許經營品牌之一,與同仁堂、全聚德、國美等企業齊名。而且在2004年名優特許品牌評選中,史燕來領導的紅黃藍再一次被寫進去。   其實,反對者也許忽略了一個事實,目前我國人口為13億,出生率為1%,每年新生嬰兒2000萬,0~3歲嬰幼兒8000萬左右。其中城鎮0~3歲嬰幼兒為2600萬左右,每年新生兒660萬。城鎮家庭每年為孩子教育花費平均在500元以內,占兒童消費的1/5,整個0~3歲兒童教育市場消費額在130億元左右,并且每年新產生早期教育消費約33億元人民幣。   兒童教育當然不只是嬰兒教育。專家估計國內兒童教育(0~6歲兒童)市場至少有千億元以上的規模。而目前有規模的兒童教育機構只有幾家而已。   面對眼前的市場,紅黃藍會不會成功,難道還需要懷疑嗎? 邊讀邊悟:   看過史燕來的創業歷程,根本不能用一個“順”字來代表。“順”是史燕來的心態,也該是所有成功者的心態。樂觀的人就會擁有樂觀的世界。   史燕來是一個快樂的人,因為她懂得與人分享。當一些年輕人向她請教“成功的秘訣”時,史燕來給出的答案是:精神+勤奮+“拿來主義”,“前兩者是一個創業者必備的素質,后者指的是方法論,即如何選擇創業項目,這一點恰恰是決定創業能否成功的關鍵因素”。   史燕來告訴我們,選擇一個好的創業項目就意味著成功了一半,而最省時省力省錢的辦法就是“拿來主義”——把發達國家先進和成熟的東西“拷貝”和“嫁接”過來,為我所用。“別人沒有的,你做;別人有的,你就做得更好。生意經就是這么幾條,關鍵是你自己悟出來了.就一定會賺到錢”。   聽起來很簡單嗎?簡單,但是這種話一定是成功的人才有資格說。 史燕來:為孩子描繪未來成功藍圖 播出節目:2005年9月26日《財富人生》主持人:紀春片花:《財富人生》今日嘉賓,為中國親子教育把舵領航人,北京紅黃藍兒童潛能教育娛樂有限公司董事長史燕來。 小星星在彩燈的照耀下快樂地眨著眼睛,輕松優美的樂曲伴著寶寶和爸爸媽媽們的歡聲笑語蕩漾在每一個角落,這里就是孩子們的天堂——紅黃藍親子園。紅黃藍的主要創始人之一——史燕來是一位清麗女子,實在很難和人們頭腦中精明的企業家形象吻合起來。但正是這位看似柔弱的女士,6年前,運用自己超乎尋常的毅力和洞察力,在一支優秀創業團隊的共同努力下,開創了中國早期教育事業的先河。 主持人:“讓您的孩子成功”,紅黃藍親子園這句頗富有人情味的口號,讓很多望子成龍的年輕父母們砰然心動。2004年,紅黃藍立體教育方案被列為十五國家重點教育項目。今天晚上做客《財富人生》的嘉賓就是中國親子教育的開拓者,北京紅黃藍兒童潛能教育娛樂有限公司董事長史燕來女士。史女士,你好!歡迎你做客節目。剛剛我們的片花介紹顯然是不夠的,在節目當中就給大家共同來展現您曾經走過的路。前一段時間紅黃藍舉辦了第四屆幼兒文化節,有兩萬多孩子參加了這次文化節,說說這次文化節的情況?史燕來:很成功。上周我們剛剛舉辦了文化節,這讓我激動又感動,可以說紅黃藍幾年的努力沒有白費,得到孩子和家長的認可。紅黃藍幼兒文化的提出,能夠得到認可,這是我們感到很欣慰的。如何能讓中華源源流長的文化延續下去,我們覺得應該從孩子抓起。 主持人:您在北京大學取得法學學士學位之后,又在北京師范大學攻讀發展與教育心理學碩士。為什么要攻讀這個專業的碩士?史燕來:我們的出發點就是教育要讓孩子快樂,而且你給予孩子各種的教育教學活動應該是科學的。紅黃藍有一個理念,親子的教育不光是對孩子,同時也是教家長。我希望把我的知識能夠更好地用于這種教育,讓這種教育符合孩子的每個生理階段,能夠告訴家長一些教育孩子的科學方法,紅黃藍主張一種平等教育,讓家長更多地去理解孩子,尊重孩子。我認為這些學習不是最主要的,最主要的是要傳輸給家長一種理念。 主持人:什么時候開始對幼兒早期教育發生興趣的?史燕來:我們在1998年7月創辦紅黃藍親子園之前,它的前身是翻斗樂,在科技館里面。實際上,我們在1996年已經開始了這種教育兒童的活動,1996年,翻斗樂開業,在這中間我們引入了一種健康娛樂的概念,教育的內涵應該更加豐富,特別是0到3歲的孩子的教育環境,在當時還是很缺乏的。通過那個時候的探討,堅定了我走教育這條路的信心。 主持人:您的職業選擇跟您的孩子有關系嗎?史燕來:應該說,他起到了一個催化劑的作用。在1998年之前,我們紅黃藍已經接觸了許多孩子,也跟家長做了交流,0到3歲孩子的活動教育空間是蠻少的。大家說我們國內的孩子很聰明,如何讓這些孩子成為對中國的民族文化傳播的有用之才,我認為應該從小的教育開始。這種教育不應該是灌輸,而應該是給孩子一個良好的,科學的環境。通過調查我們肯定親子教育很重要,應該開展研究,并且普及。實際上是50%在教孩子,另外50%在教家長。1998年,我生完孩子以后,就越發感覺到這是一個問題,也是一個市場,同時最重要的一點是父母們的需要,是一個社會需要。于是我們就跟北京師范大學的老師們共同研究開發,如何能夠適合我們的家長,以及教育如何做的問題,進行了很多研究。可以說,我們紅黃藍是吃螃蟹的,我們是全國第一家親子中心,也有很多風險,但是作為一件有意義的事情,我覺得我們是應該去做的。對社會有意義,對我們也是一種個人價值的體現。 主持人:能不能給我們解釋一下,什么是親子教育?史燕來:親子教育,實際上就是一種孩子和家長的之間的親情交融,通過這樣的親情交融,讓孩子懂得自愛、他愛,愛社會、愛國家。從個人角度來講,他是一個對國家有用的人才,從企業來講,這個企業實現了一種社會的價值。 主持人:在開創的時候,會面臨什么樣的風險?史燕來:從無到有,總是畫著無數個問號。雖然說有需求,而且我們認為這條路一定能夠走出來,但是畢竟是沒有可以參照的,因為是第一家。一開始我們是希望得到社會認可,同時我們還做了一件重要的事情,就是得到一些教育部門的認可,紅黃藍不僅有正規企業系統的經營證照,還取得了教育部門的教育辦學資質,這表明紅黃藍在踏踏實實地做著一件對孩子有益的教育事業。 親子教育跟幼兒園教育有著很大的不同,兩者是互補的,缺一不可。但是在初期,因為是家長跟孩子共同來上課,如果你的游戲活動過于游戲化,有些家長就會說我們在家里也可以做。如果游戲過于理論化,可能孩子又沒有興趣。所以如何能夠讓孩子喜歡、家長認可;孩子在親子教育環境中間如何能夠最終受益,這實際上要求是很高的。 主持人:您當時是怎樣找到這個契合點的?史燕來:1998年7月開始做深層次的研究整合工作,我們也跟北京師范大學以及其他的一些專家組成了一個班子,專門進行教育教學研究如何能夠適應和適合我們中國的孩子,這之間教案、教學的東西已經改良了無數遍。 1999年2月,我們的第一個親子園,當時是在中國科技館內,翻斗樂,以項目研究的形式推向社會的。一個是我們前期做了很多工作,可能有了成效,另一個是北京的很多家長,畢竟是在大城市里面,對孩子的關注程度非常高,所以對于這個對孩子潛能開發的教育,很多家長是帶著孩子蜂擁而至。他們初期可能是抱著試一試的態度來的。在這個過程中,我們進行了隨堂課的交流,每堂課下來我們都跟家長溝通,對于課程的內容,對孩子的觀察,我們做了許多細致的工作,每一年都對教案進行整合,到現在我們已經是第14版的教案了。這8年時間里的成功,是我們的實踐工作者和教育領域研究者的結合,和家長、孩子的參與也是分不開的。 主持人:能不能具體說說在紅黃藍大家能玩到什么樣好玩又有意義的游戲?史燕來:紅黃藍的教育教學課程有將近40種。首先我們的理念是快樂到永遠,我們所有的課程都是以游戲的形式出現的。我們是孩子和家長共同來上課,但是沒有概念上的上課那么累和辛苦,而是玩。孩子通過這樣的游戲課程他很快樂,同時家長又學到了很多東西。 比如說我們有相識禮儀的內容,家長和孩子在課堂中間可以跟別的小朋友打招呼,跟別的媽媽打招呼,孩子還可以站到最前面去跟所有的小朋友打招呼。鍛煉了孩子的人際交往能力,因為都是獨生子女,將來要到社會上去,適應能力、交往能力的培養是非常重要的。但是孩子的這種能力是在快樂中提高。再比如說音樂活動,音樂的韻律,從小讓他對節奏有一個很好的感知。像蒙臺梭利的教育活動,鍛煉孩子自主做事的能力,他懂得自己去完成一件事情,而且做事有順序感,那么對他將來也是很有幫助的。包括感覺統合的訓練等。 主持人:2002年可以說是紅黃藍迅速擴大的時期,那個時候為什么會有這么大的變化?史燕來:我們從1998年到2001年可以說沒有進行大的推廣,而是做的直營園的研究工作。作為教育人士,我們始終認為應該把研究做到位,自己有經驗了,才適合向社會推廣,這是一種負責任的態度。我們做了3年多的直營園的研究,開辦了幾個直營園,就是自己投資,總部投資的園,通過這個研究,一個我們發現孩子的變化太大了,第二個就是我們的每個園所的經濟效益和社會效益都比較好。在這個基礎上,我們在2001年底開始向全國開展特許經營連鎖,2002年可以說是特許經營連鎖最快的一年,當時是剛開始做這個工作,是幼兒教育特別是親子教育的成長階段。在那個環節中間,我們發展到了50多個連鎖園,是整個紅黃藍規模起步很關鍵的一年。至今我們在全國已經有將近80個親子園和3所高品質的多元智能幼兒園。 主持人:在紅黃藍走過的8年歷程中,有沒有遇到什么困難?史燕來:最困難的就是SARS那年了。紅黃藍這幾年扎扎實實地在做社區和家庭工作,最欣慰的是得到了家長和孩子的認可。我們現在不是靠宣傳,而是靠口碑。2003年我們開辦第一家幼兒園,從親子園到幼兒園,我們是要把教育研究深化。幼兒園親子園的互動發展模式,是紅黃藍獨有的特色。2003年3月份,我們幼兒園開辦,結果4月份就遇到了SARS。當時投資很大,將近500萬,對于紅黃藍來講是一個新的起步,但是遇到SARS,初期的招生工作受到影響,受到很大沖擊。為了度過這個難關,當時我們公司全體職員的薪水是倒掛鉤的,職位越高的拿的越低。我記得我當時拿的是300元錢,給老師的薪水要高一點。這樣度過SARS以后,我們的教師沒有流失,而且紅黃藍人這種整體的感情加深了。紅黃藍最好的就是有一個好的團隊。 史燕來與孩子結緣史燕來看上去很年輕,也很隨和。這也難怪,一個喜歡孩子,懂得孩子,整天和孩子打交道的人必定會有一顆未泯的童心,只有這樣,才會和孩子們打成一片。   史燕來現在是北京紅黃藍兒童潛能教育娛樂有限公司的總經理,在她簡單又整潔的辦公室里,我們談了很久,談話的時候,她的臉上一直有著淡淡的笑容。   史燕來從小就喜歡孩子,有孩子緣,但陰錯陽差,喜歡孩子的她一開始并沒有從事教育事業:在北京商學院財經專業畢業后,不肯安靜的她又考進北京大學學習管理,后又在北京師范大學攻讀心理學碩士。但擁有滿腹管理知識的她對于孩子卻始終有股割舍不下的感情。   1996年,史燕來成為一家大型室內兒童綜合娛樂公司的總經理,這段時間給了她同教育界專家、幼教專家接觸的好機會。她開始著手實現自己關于嬰幼兒早期教育的夢想。1998年初,兒子東東出生了,成為母親的她開始加速關于兒童潛能教育娛樂的研究,1998年夏天,史燕來組織專家進行紅黃藍籌建工作,1999年2月27日北京紅黃藍親子園正式開業,開創了中國0至6歲親子教育領域的先河。   親子教育在當時國內還是一個比較陌生的概念,親子教育是借助國際、國內眾多知名專家的教學方法,對學齡前兒童進行有針對性的素質教育,通過培訓,學習促進兒童在語言、感官認知、音樂、自身、運動,社會交往及動手操作等方面能力的提高,多角度進行潛能開發。   中國的民族習慣、社會傳統同國外不同,因此中國的親子教育同國外也存在著很大差異,國外的親子教育形式活潑,比較自由、開放、動感強,但表現形式簡單,比較難被中國的父母所接受。史燕來考慮到這個現狀,同教育界、醫療界、心理學界的專家們一同探討如何走出一條符合中國國情的親子教育道路。   在進行理論研究的同時,史燕來認識到中國的親子教育工作有它自身的特點,中國親子教育在師資和教材方面存在著不足,要做好親子教育,很重要的一點是要編寫一套真正適合中國兒童的教材。為此,史燕來成立了紅黃藍教學研究中心,組織專家研發、編寫自己的教材。有了扎實的理論基礎,2001年7月27日北京紅黃藍兒童潛能教育娛樂有限公司正式成立,史燕來任董事總經理,負責全面經營管理。   紅黃藍不僅是我國首家從事0至6歲嬰幼兒多元智能開發的大型連鎖專業教育機構,也是北京市內目前惟一一所經過教育部門頒發辦學許可證的0至6歲親子教育機構。紅黃藍三原色表示純真,象征幼兒并由此調配出一個繽紛燦爛的美麗世界;紅黃藍代表父親、母親和孩子不可分的親情關系;紅黃藍是架起家庭、社會之間的橋梁。親子是家長與孩子間的親情交融,使孩子從小有愛心,愛社會、愛父母、愛他人。   史燕來已經實現了自己長久以來的夢想,事業成功的她在家庭上也是同樣幸福和美滿,但惟一的遺憾是對自己的丈夫和兒子,她的丈夫為了讓她安心事業,承擔了家庭的大部分責任。兒子已經4歲了,雖然她做的是親子教育,但她的兒子卻沒有完整的上過一期親子教育課程,只有自己利用擠出來的時間教育孩子。   史燕來是一個幸福的人,有理解自己的丈夫和活潑可愛的兒子,有多年企業管理經驗的曹赤民董事長的幫助,有紅黃藍全體同仁和眾多專家的鼎力扶持,今天的紅黃藍正以非常快的速度朝氣蓬勃地發展,它遍布全國30多家紅黃藍親子園正以其新穎的教育模式為0至6歲的嬰幼兒潛能開發做出貢獻。現在紅黃藍親子園的夏季招生已經開始,史燕來又開始忙碌了,在充滿激情的策劃著下一個親子教育項目。

               
               
               
               
               
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